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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 03 - 21
01什么是質量問題歸零“質量問題歸零”是指針對發生的質量問題，從管理上按“過程清楚、責任明確、措施落實、嚴肅處理、完善規章”五條標準逐項落實，并形成管理歸零報告和相關文件的活動。 技術歸零五條要求：“定位準確、機理清楚、問題復現、措施有效、舉一反三。” 管理歸零五條要求：“過程清楚、責任明確、措施落實、嚴肅處理、完善規章。” 02質量問題歸零標準過程清楚、責任明確、措施落實、嚴肅處理、完善規章： 1、過程清楚是查明質量問題發生、發展的全過程，從各有關環節中分析問題產生的原因，查找管理上的薄弱環節或漏洞。 2、責任明確是在過程清楚的基礎上，根據質量職責分清造成質量問題的責任單位和責任人應承擔的責任，并從主觀和客觀、直接和間接方面區分責任的主次、大小。3、措施落實是針對出現的管理問題，制定并落實有效的糾正和預防措施。 4、嚴肅處理是對由管理原因造成的質量問題應嚴肅對待，從中吸取教訓，達到教育人員和改進管理工作的目的。對重復性故障以及有章不循、違章操作等人為責任原因造成質量問題的責任單位和責任人，按照情節和后果，給予經濟處罰或(和)行政處分。 5、完善規章是針對管理上的薄弱環節或漏洞，完善質量管理體系和各項規章制度并加以落實，從制度上防止質量問題重復發生。03質量問題歸零的范圍1、重復性質量問題；2、有章不循、違章操作...
2023 - 03 - 21
看板管理，是指為了達到JIT準時生產方式而控制現場生產流程的工具，是企業生產現場的必備標準，標準化的管理水平，對于看板管理您又了解多少呢？意義及目的一、傳遞現場的生產信息，統一思想二、杜絕現場管理中的漏洞三、績效考核的公平化、透明化四、保證生產現場作業秩序提升公司形象看板功能看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的。經過近50年的發展和完善，已經在很多方面都發揮著重要的機能。1、工作指令生產及運送工作指令是看板最基本的機能。公司總部的生產管理部根據市場預測及訂貨而制定的生產指令只下達到總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。看板中記載著生產和運送的數量、時間、目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領取。前工序則只生產被這些看板所領走的量，“后工序領取”及“適時適量生產”就是通過這些看板來實現的。2、防止過量生產看板必須按照既定的運用規則來使用。其中的規則之一是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，各工序如果沒有看板，就既不進行生產，也不進行運送；看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所標示的只是必要的量，因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運送。3、目視管理看板的另一條運用規則是“看板必須附在實物...
2023 - 03 - 20
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。班組長的三大職責?1.勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。2.生產管理職責生產管理職責包括現場作業、人員管理、產品質量、制造成本、材料管理、機器保養等等。3.輔助上級班組長應及時、準確的向上級反映工作中...
2023 - 03 - 20
班前會“四規范”1、是規范班前會時間。班前會控制在半個小時以內。2、是規范班前會程序。班前會嚴格按照“班前點名、安排工作、喊口號、集體安全宣誓、列隊出發”五項程序進行。3、是規范班前會內容。將薄弱人物排查納入到班前點名環節，把安全培訓納入到安排工作環節之中。4、是規范班前會考核。建立班前會考評機制，讓職工和專業領導當“評判員”，每月組織一次班前會質量評估，根據評估情況落實獎罰。班前會“六必講”1、當班組長對每位職工必講上一班現場情況和存在的問題；2、必講現場主要安全措施；3、必講本班具體明確的注意事項和處理方法；4、必講當班組長的主要安全責任和必須把住的安全環節；5、必講特殊工種的崗位要求；6、必講有問題、有隱患地點作業人員必須注意的安全事項，使職工充分了解自己工作的責權與注意事項。班前會“七步法”1、簽到，各隊嚴格按照班前會管理辦法的程序，嚴格執行一簽到，按照區隊當班班組職工花名冊進行點名考勤，并讓職工在學習記錄本上簽字。2、點評，總結點評本隊、本班上一班工作情況，通報上一班生產現場存在的隱患和問題，并告知整改措施、處理方法及注意事項。3、排查，每次召開班前會，地面值班隊干、現場跟班隊干仔細觀察職工情緒和行為，對情緒激動、臉色不好的職工進行排查，排查出勤人員的安全薄弱人物，對該調班的調班，對需要安排休息的安排休息，對情緒波動的及時做好思想工作，保證職工精神飽滿上班。4、學習，根據...
2023 - 03 - 20
關于“如何激勵員工創造巔峰績效”這個話題，無論是書店暢銷版排名還是微信轉發量都位居前茅，可見這個話題被關注的程度和流行程度之高。這段時間想要努力地對“激勵”有所突破性思考，然而卻發現一個很有趣的現象：德魯克把“激勵”和“溝通”作為管理者至關重要的任務講解，可是管理書籍中談到管理溝通，卻很少談激勵，為什么德魯克很少談激勵呢？德魯克在管理的三大任務中提出：讓工作富有成效，讓員工具有成就感，給我們很多啟發和思考。今年研究《組織行為學》，開始琢磨員工、組織與社會之間的關聯，特別是研究系統管理時，生產力如何提升？工作中哪些因素會影響員工的生產力？對這些話題的琢磨中，有了一些新的體會和感悟。1工作是由人做的工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重復的工作，而人最大的特點是重復單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。再從人的心理維度提出思考：什么情況會使人痛苦？什么時候給人帶來快樂？人在談到工作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反之，一個人失業，依靠失業保障生活，但卻不幸福，為什么不幸福？盡管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值，釋放...
2023 - 03 - 17
1、昨天我們說中國企業學習了美國的目標管理思想，效果并不佳，但日本企業同樣引進并學習了目標管理，卻取得了巨大的成功。看來如何落地，這是實施目標管理的關鍵。 2、日本企業習慣把目標管理稱之為“方針管理”，他們更善于找到經營目標下的重點經營戰略，進而把這些戰略展開為部門的職能任務（焦點課題），并以經營計劃的形式對職能部門進行授權。 3、 在實施過程中有幾點值得借鑒：一，重視方針管理過程的簡單化和標準化；二，重視對戰略的分解和改善措施的研究；三，重視對過程的控制和輔導；四，強調事前的協商和事后的反省；五，弱化考核在經營中的作用。 4、在我看來，日本式的“方針管理”其實更靠近目標管理的本質，它在目標管理的基礎上發展出了極具特色的系統化的方針管理方法。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 03 - 17
1、對任何企業或組織來說，最可怕的是在企業或組織內產生一種不把問題看作問題的惰性。培養員工強烈的問題意識，目的是要形成一種把問題當問題看的組織文化和管理體制。2、培養員工的問題意識是一項長期的工作，我們不能期望短期內達到目的，要堅持不懈地努力。如何培養員工的問題意識，盡管沒有現成的答案，但我們可以從以下幾個方面著手：3、1）領導要率先垂范。領導從企業經營的高度給員工講解企業存在的各類問題，幫助員工提高自身的認知水平。2）現場指導。帶領員工參觀現場，在現場指出問題的所在，讓員工對問題點有一個具體的感性的認識，這是增加員工問題意識的有效辦法之一。4、3）貼問題票活動。定期召集部門負責人在企業內各部門進行巡視檢查，發現問題就即刻張貼問題票（便于識別的紅票），并規定或責令部門的負責人約定整改期限。之后，由各個責任部門對問題進行解決，摘掉問題票。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 03 - 17
1、要想讓課題改善真正為企業經營服務，就必須開展有效的項目管理。項目管理就是要求改善推進辦成員協同內部或外部專家，對各個課題組的改善活動展開不間斷的診斷和跟進服務，及時輔導課題組成員分析和解決問題，并為有效實施進行必要的培訓。2、課題改善的項目管理內容和目的如下：1、申報認可。由企業領導對部門提出的課題申請進行簽字認可，增強課題改善活動的使命感。2、計劃診斷。由推進辦成員或專家對項目組分析問題和提出改善方案的過程進行輔導，必要時培訓或教授必要的分析工具的使用方法。3、過程診斷。由推進辦成員或專家對項目組成員具體實施改善的過程進行輔導，并根據要求對活動中的重要事物和數據等進行記錄。4、結果診斷。改善實施完畢后，由推進辦成員或專家輔導項目組成員進行改善成果的總結，必要時培訓或教授總結的具體方法。5、發表會。由推進辦成員協同專家規劃和實施課題改善成果發表大會。4、只有請外部顧問或培養企業內部顧問，或者領導履行顧問的職責，才有可能使課題改善活動真正取得期望的成效。下表是某跨國企業課題改善活動運營方法，供大家參考。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 03 - 16
零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態。“零庫存”在很多倉儲管理者眼中是“完美的存在”也是長期追求的目標。如何才能實現零庫存管理，是擺在每一位理想主義者面前的問題。一、合理配送具體方式：(1)多批次，少批量；(2)集中庫存向用戶配送，形成規模優勢，降低單位產品成本；(3)及時配送，通過物品在途運輸和流通加工，減少庫存。合理配送就是通過對整個物流配送體系實行統一的信息 管理和調度，按照采購方訂貨要求，在物流基地進行理貨工作，并將配好的貨物送交采購方的- -種物流方式。例如企業將零部件暫時存放在企業立體庫，然后由計算機進行配套，并將配置好的零部件直接送到生產線。企業在全國建有物流中心系統，無論在國內什么地方，企業都可以快速送貨，實現快速配送。企業用及時配送來滿足客戶的要求，最終消滅庫存的積壓，實現零庫存。二、輪動方式在對系統進行周密設計的前提下，使各個環節速率完全協調，從而從根本上消除了工位之間暫時...
2023 - 03 - 16
某些單位在實施“5S”管理時，總會輕易地認為“5S”僅是打掃衛生，保持工作環境整潔而已，這些活動每天都在做，沒有什么可重視的，久而久之，“5S”管理自然流于一種拖拖地、擦擦桌子的表面行為，沒有發揮其應有的作用。 “5S”看起來容易，做起來難，持之以恒堅持下來就更難。質量管理體系就是靠這些扎實的基礎工作建立起來的，筆者認為：實施“5S”管理，必須將其作為一個過程來看，遵循PDCA循環的原理，即策劃-實施-檢查-改進。—1—策劃階段首先是編制各個部門的工作流程圖。第二是在群體之間建立共同愿望。也就是將“實施5S管理，提高工作效率”這個愿望通過開會、討論、墻報等形式在每個成員之間進行交流，使大家統一認識，統一思想，在群體之間形成新的認識和語言能力，進而誕生新的行為法則，這樣可以幫助培養其中的每個人主動而真誠地奉獻和投入，而非被動地遵從。 第三是整理流程和物品。根據流程圖和新的行為法則，將工作場所的所有物品根據用途進行整理，將不需要的人、事、物加以處理，其要點：首先，對各種物品進行分類，區分什么是現場需要的，什么是現場不需要的；對于現場不需要的物品，要堅決清理，這是實施“5S”的第一步。—2—實施階段首先是整頓環境。把需要的人、事、物加以定量、定位。通過前一步的整理，對現場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規章、制度和最簡捷...
2023 - 03 - 16
人這一生，無論是誰，總會遇到大大小小的坎，或多或少要承擔一些壓力。只是有的人遇到事情，一咬牙，含著淚就扛過去了，有的人卻被壓垮了。這世間從不缺讓你的世界天翻地覆的事情，重要的是你能不能扛得住。作家余華說：中國年輕一輩人里面，有很多優秀者，但很少有能抗得了事兒的人。什么叫能扛事兒？是遇事不逃避，不輕易放棄，迎難而上，咬緊牙關想辦法渡過難關，即使失敗了也有從頭再來的勇氣。能扛事的人，遇到大事都這樣處理。- 1 -能控制住局面生活中，總有很多不可控的因素，使人陷入逆境。這個時候，有人六神無主，亂了陣腳，導致失去翻盤的機會。就像下棋，一旦自己出了招臭棋，局面陷入被動，就越想把棋局找回來。棋風會突然變得特別冒進，下棋的破綻就越大，反而讓對手趁虛而入，最終滿盤皆輸。也有人，無論多么糟糕，都能發現自己能掌控的點，堅信自己能控制局面，最終反敗為勝。這得益于他們很強的控制感。遇到逆境先穩住，你要做的不是接下來立刻贏，而是現在不能輸。古語說，留得青山在，不怕沒柴燒。先穩住當下，控制局面，不讓情況惡化，然后積聚力量，等待機會。做一個能扛事的人，當考驗來臨時，多問問自己這兩個問題：你能不能控制住場面？你的內心是不是有對大局的掌控力？這種掌控力不是來自一時一刻，而要從小的事情著手，對每一件工作都進行分解、策劃，從而逐步培養自己控制局勢的氣場和能力。- 2 -不讓消極延伸有人說，能控制情緒的人，才能控制自己的...
2023 - 03 - 15
提到個人績效管理方法，大家比較熟悉的可能是KPI和OKR，但其實還有很多個人績效管理方法，比如谷歌的GRAD。本文我們總結了十大績效管理方法分享給大家。01KPI：只抓關鍵績效最經典的績效考核方法還是KPI。KPI本身其實既適合于個人層面，又適合于組織層面。也就是說，首先是確定戰略目標，然后基于戰略目標去分解出考核指標，其中一部分是組織績效的考核指標，另一部分再去分解落地到個人績效。KPI的來源是什么呢？是二八定律，即企業里面80%的工作任務，或者說80%的業績目標，其實是由20%的核心行為，或者說20%的核心關鍵點所完成的。很多時候在組織或崗位上，20%的行為創造了80%的績效。所以一些管理學家認為抓住了20%的關鍵行為，其實就是抓住了整個的業績的重心。而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的關鍵把握住，然后在最核心最關鍵的地方，去設置一些考核指標，用這些考核指標來牽引、約束、控制大家，就把控住了全局。以上就是基于二八定律，提出整個KPI的基本邏輯。績效管理就像鞭子趕牛，KPI就是要找準牛鼻子的拉環，拉著牛鼻子，牛就不由自主地跟著往前走了。這個牛鼻子就是關鍵控制點，就是KPI，如果沒有找到牛鼻子，再多的考核指標就像在牛屁股上抽鞭子一樣，它皮糙肉厚，鞭子抽得再響都巋然不動。這就是KPI和非KPI指標一個最核心最形象的區別。一般企業里面在做KPI的...
2023 - 03 - 15
企業管理會涉及到方方面面，在當今數字化時代，大家可能會覺得企業管理更需要依賴數據和邏輯分析，用數據說話才能做出正確的決策。但是，在商業環境和組織中每天也都在發生著各種人際交往，情商也是成功所必不可少的。因此，懂人性也是企業管理的重要因素。那么問題就來了：做企業管理，到底是懂人性更重要，還是懂數據更重要呢？對于這個問題，我覺得答案并不是非黑即白。在企業管理中，懂人性和懂數據兩者都很重要，但在不同的組織或團隊的成熟度階段兩者的重要程度會有所不同。對于初創或快速發展的組織和團隊來說，懂人性很可能是更重要的。因為此時組織和團隊所面臨的挑戰大，變化快，更需要所有成員的一腔熱誠和齊心協力。一旦士氣被激發出來，團隊之間的信任度建立起來，大家會充滿動力地不計較太多地付出。反之，如果此時拿著一堆數字和大家談考核和KPI，那你會發現就很難讓大家全力投入業務，都在計較KPI對自己是否公平了。因此，管理者需要了解員工的各種人性需求，幫助他們解決問題，激發工作熱情，以此促進企業的發展。管理者還需要了解員工的性格、動機或內驅力等冰山下的因素，才能更好地進行管理。有時員工所出現的是情緒上的問題，不是擺數據講道理就能解決的，而是需要了解員工的感受和想法。否則，即使管理者把數據分析得頭頭是道，員工也是不會買賬的，達不到管理的目的和效果。懂人性不僅是有利于企業內部管理，還有利于更好地與客戶合作。了解不同客戶的特點、需...
2023 - 03 - 15
電視劇《狂飆》中電魚器電死人案件，組里警員和領導大部分支持認定為意外結案，安欣卻認為有疑點，該繼續調查。職場中，領導認為不重要，但你認為依然有價值的方案該不該跟進推動？領導的決定重要還是真相重要？這個是不是我們常常見的一個困局？我們是去追求服從領導，還是去追求自己認為的真理，很多人在這兒做了選擇。我相信大部分人都會選擇服從領導，領導既然都說這個事兒就是一個意外事故，就了結了，何必自己去找麻煩？但是職場中也有很多像安欣這樣的人，他決定要去追隨真相，而不是去追隨領導。能不能夠有一個兩全其美的方法，既兼顧到領導的權威和面子，同時還要堅持自己認為的真理。領導都這么說了，你要跳起來反對，不就是跟老板作對嗎？但老板也許會出錯，萬一你的堅持是對的，又錯失了一個好機會。既要給老板面子，同時還要堅持自己認為的真理真相，這個難題能不能破？我給大家總結了四句話來破解難題，都是具體的操作方法。咱們不談理論，就說我們日常中就面對這樣的問題該怎么做好。1.面上聽領導的，私下里聽內心的這句話什么意思？要相信自己的內心，這很重要，這就是你與別人不同的特質。職場再險惡，利益再誘惑，也不要失去自我。你一旦失去自我，啥也不是，領導更看不起你。你不堅持自己內心的想法，領導會看不起你。不要以為領導都喜歡跟他拍馬屁的，事事都聽他的，其實90%的領導心里面并不喜歡這些人。我當了30多年的領導，我的內心并不喜歡這些人。大家一定要...
2023 - 03 - 14
一，關注過程（特別是企業為市場和顧客提供價值的“核心”過程）· 任何過程都存在波動，包括生產過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質量、成本、周期的“敵人”。· 提高質量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業務過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。· 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。二，西格瑪與過程改進· 如果一個3西格瑪企業組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平· 可獲得下述收益：· 利潤率增長20%· 產出能力提高12%—18%· 減少雇員12%· 資本投入減少10%—30%對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。本文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2023 - 03 - 14
ISO知識大總結ISO9000有幾個主要的特性，概括起來就是“1個精髓和1個中心、2個基本點；3種特性、4個凡事和4大產品、5大模塊、6個文件、8項原則”，把它再簡化為“112 344 568”。① 一個精髓：說、寫、做一致。② 一個中心：以顧客為中心。③ 兩個基本點：顧客滿意和持續改進。④ 三個特性：適宜性、充分性、有效性。⑤ 四個凡事：凡事有人負責、凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督。⑥ 四大產品：服務、軟件、硬件、流程性材料。⑦ 五大模塊：（1個總過程，4個大過程）：質量管理體系；管理職責；資源管理；產品實現；測量、分析和改進。⑧ 六個文件：ISO9000：2008版標準明確提出的6個程序文件必須制訂：文件控制程序、質量記錄管理程序、內部審核程序、不合格品控制程序、糾正措施控制程序、預防措施控制程序。⑨ 八項原則：以顧客為中心、領導的作用、全員參與、過程方法、系統管理、持續改進、以事實為依據、與供方互利的關系。△ 5W3H思維模式(1) Why：為何----為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項工作的原因或理由）(2) What：何事----什么事？做什么？準備什么？（即明確工作的內容和要達成的目標）(3) Where：何處----在何處著手進行最好？在哪里做？（工作發生的地點）？(4) When：何時----什么時候開始？什么時候完成？什么時候檢查？...
2023 - 03 - 14
（1）六西格瑪質量管理對經營業績的改善    在企業內部，規范的六西格瑪模式項目一般是由稱為“六西格瑪模式精英小組” (SixSigma Champion)的執行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。一個公司典型的六西格瑪模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題，也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給高級管理人員們，高級管理人員們再依照六西格瑪模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對六西格瑪模式項目進行定期的嚴密監測。   六西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式。經營業績的改善包括：市場占有率的增加、顧客回頭率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、產品／服務開發加快、企業文化改變。 （2）六西格瑪管理對企業文化建設的作用   六西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業，特別是處于頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步，那就是，他們在致力于產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與六西格瑪質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與六西格瑪質量保持同步，從而創造出...
2023 - 03 - 13
對于制造行業，與成本、出貨時間一樣，產品品質是企業在日常管理中最為關注的一個方面，體現了企業的綜合管理水平，是企業實現可持續發展的基礎。除了研發端的質量控制以外，對于產品品質控制過程與結果的衡量可以從來料端、制造端、客戶端等幾個節點，以及從因質量問題產生的效率或成本損失等來設置相應的KPI指標，并落實到各環節相應的責任部門和崗位。本文將拆解制造業各個環節的品質控制常用的KPI指標，但不同企業由于生產產品的差異在具體指標設置上、指標定義與計算上有一定的差異。1來料端KPI1 . 來料檢驗合格率（或來料檢驗批次合格率）主要目的：用來監督供應商供應的物料質量水平，也體現了企業物料采購水平。計算公式：來料檢驗合格率＝（來料檢驗合格數量/來料檢驗總數量）×100％來料檢驗批次合格率=（來料檢驗合格批次/來料檢驗總批次）×100％2 . 來料在線質量問題批次發生率主要目的：用來衡量品質檢驗部門檢驗能力和來料品質。計算公式：在線發現的批量來料質量問題數/總來料批數×100％2制造端KPI1 . 巡檢合格率（或工序合格率）主要目的：用來衡量各工序的質量控制水平。計算公式：巡檢合格率或工序合格率＝（工序一次合格數量/該工序生產總數量）×100%2 . 產品直通率主要目的：用來衡量產品制造過程各個工序綜合品質水平，指產品可...
2023 - 03 - 13
1 贊美行為而非個人舉例來說，如果對方是廚師，千萬不要說：你真是了不起的廚師。他心里知道有更多廚師比他還優秀。但如果你告訴他，你一星期有一半的時間會到他的餐廳吃飯，這就是非常高明的恭維。2 透過第三者表達贊美老人常說“背后不說人壞話。”但是在背后說人好話確實事半功倍，從第三個人的口中聽到關于自己的贊美可能是顯得更加的真實，更有說服力。3 客套話也要說得恰到好處客氣話是表示你的恭敬和感激，所以要適可而止。如果對方是經由他人間接聽到你的稱贊，比你直接告訴本人更多了一份驚喜。相反地，如果是批評對方，千萬不要透過第三者告訴當事人，避免加油添醋。有人替你做了一點點小事，你只要說謝謝、對不起，這件事麻煩你了。至于才疏學淺，請閣下多多指教。這種缺乏感情的客套話，就可以免了。4 面對別人的稱贊，說聲謝謝就好一般人被稱贊時，多半會回答還好！或是以笑容帶過。與其這樣，不如坦率接受并直接跟對方說謝謝。有時候對方稱贊我們的服飾或某樣東西，如果你說：這只是便宜貨！反而會讓對方尷尬。5 有欣賞競爭對手的雅量當你的對手或討厭的人被稱贊時，不要急著說：可是…，就算你不認同對方，表面上還是要說：是啊，他很努力。顯示自己的雅量。6 批評也要看關系忠言未必逆耳，即便你是好意，對方也未必會領情，甚至誤解你的好意。除非你和對方有一定的交情或信任基礎，否則不要隨意提出批評。7 批評也可以很悅耳比較容易讓人接受的說法...
2023 - 03 - 13
改善文化的形成是一把手工程，是企業文化建設的一部分，有的企業是利用推行 TPM 來營造，有的是通過推進精益生產來營造，有的企業是開展 TQM，有有的是專項改善活動來營造。就筆者所指導及調研過的企業，做改善活動的企業多，而形成改善文化的企業卻很少。多數企業有推進合理化建議活動，有少數企業有開展改善提案活動、品管圈活動、零缺陷活動、某小組改善、課題攻關、科技創新等活動，但是，能形成改善文化的企業則是鳳毛麟角，少之又少。評估企業是否形成改善文化，可以從企業的“人均改善件數、員工改善參與率、歷年改善提案件數趨勢”這三個指標來判斷。那我們應從哪些方面去做，才能營造企業的改善文化呢？用改善文化的力量促進員工愿意參與改善，積極思考改善對象、提出改善建議、實施改善行動呢?01營造氛圍1、企業一把手用行動體現重視常言道：“老大難老大難，老大重視就不難！”，營造企業的改善文化，是一把手工程，只要企業的一把手有決心，通過兩三年的時間來營造，用好的機制和方法來促進，持之以恒，改善文化將形成。在企業里，一把手需從哪些方面去體現對“改善”的重視呢？筆者認為，企業一把手應從以下幾個方面用行動去做：組建好推進班子，選好推進人員，明確權責。在企業的 TPM 或精益生產、品管圈、改善推進組織中，親自主持啟動大會，在推進組織中任最高領導職。提供推進所必要的資源，如：人（項目具體負責人）、資金投入（用于員工激勵的資金）、...
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