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六西格瑪
Service 六西格瑪
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2025 - 08 - 13
如今,無論是在企業(yè)全面的質(zhì)量管理,還是在企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程中,KPI都是作為核心內(nèi)容有效指導(dǎo)著企業(yè)的管理。今天我們就來介紹這一當(dāng)前最為流行,最具實效的管理工具——KPI。01什么是KPI?KPI(Key Performance Indicator)即關(guān)鍵績效指標(biāo),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績效計劃的重要組成部分。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。02KPI的理論基礎(chǔ)是什么?KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理,由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的,抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是,所謂的績效考核,一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上,考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開03如何實施KPI?1.建立KPI指標(biāo)體系1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點,也就是企業(yè)價值評估的重點。然...
2025 - 08 - 11
兩千多年前,孟子就曾經(jīng)曰過:盡信書則不如無書。告誡我們讀書時應(yīng)該加以分析,應(yīng)當(dāng)辨證地去看問題,正確地去理解它,而不是教條主義地盲從。這句話對FMEA同樣適用:盡信FMEA則不如無FMEA。沒有任何一個工具能完美適用于你所在的組織。在學(xué)或用這些工具的時候,需要保持獨立思考,認(rèn)清它們的局限,不要因為教條主義而偏離了使用這些工具的目的。下面我們將探討經(jīng)典FMEA中的一些不足之處,看看可以在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。 問題1:RPN的計算方式數(shù)學(xué)上不成立FMEA嚴(yán)重性、發(fā)生率和檢測率的得分?jǐn)?shù)是主觀生成的序數(shù)(1到10),RPN等于三者的乘積。但是,將序數(shù)相乘是一種無效的數(shù)學(xué)計算,因為相乘是有假設(shè)前提的,那就是空間上定義了距離度量,而這些SOD的得分是主觀的,沒有可以定義的距離度量。問題2:RPN優(yōu)先級定義方法模糊當(dāng)分析一個過程時,你可以得到幾個完全相同的RPN的故障模式,但是常識告訴我們,它們應(yīng)該有不同的糾正措施優(yōu)先級。例如,RPN(10,1,9)=RPN(1,10,9)=90,但它們是否具有相同的優(yōu)先級?有些人嚴(yán)重關(guān)切一個因素可能比另一個因素更重要。(10,1,9)是否比(1,10,9)具有更高的糾正措施優(yōu)先級,因為它具有更高的嚴(yán)重性評分,即使其他故障模式具有更高的發(fā)生率? 又或者下面這種情況,只能選擇一個的話,選哪個?問題3:檢測的不足檢測實際上由兩部分組成:控制(Control)和遏制(Co...
2025 - 07 - 22
一,零缺陷管理思想體系可以總結(jié)為:一個中心、兩個基本點和三個需要:01一個中心一個中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正確。每個人都堅持第一次做對,不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位,那么工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本,工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高,經(jīng)濟(jì)效益也會顯著增長。02兩個基本點兩個基本點指的是有用的和可信賴的。有用的是一種結(jié)果導(dǎo)向的思維,我們做任何事情首先想到它有用,必須站在客戶的角度來審視最終的結(jié)果是否有用。但是,如果做的每件事情都有用,也未必可靠。因此,零缺陷管理追求既有用又可靠的結(jié)果。03三個需要任何組織的目的都是一個需要的解決方案,三個需要分別是指:客戶的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要。任何一個組織首先要承擔(dān)的是客戶。沒有客戶,組織就沒有存在的意義。這三個需要形成了一個價值鏈。因此,必須統(tǒng)一看待客戶、員工和供應(yīng)商的需要。二,零缺陷管理的原理克勞斯比提出的零缺陷管理的原理主要有:零缺陷管理的質(zhì)量定理、零缺陷管理完整性定理、克勞斯比“開車?yán)碚摗薄⒖藙谒贡荣|(zhì)量成本曲線、克勞斯比質(zhì)量免費原理、零缺陷管理質(zhì)量戰(zhàn)略圖、零缺陷管理的杠桿原理、零缺陷管理的精靈原理等。下面僅簡單介紹質(zhì)量定理、“開車?yán)碚摗焙唾|(zhì)量免費理論。01零缺陷管理的質(zhì)量定理在零缺陷管理中,質(zhì)量的定義就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主觀和含糊的。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量,檢驗不...
2025 - 07 - 01
魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的,故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法,它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。01魚骨圖定義問題的特性總是受到一些因素的影響,我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素,并將它們與特性值一起,按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚,并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨,所以又叫魚骨圖(以下稱魚骨圖),它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。同時,魚骨圖也用在生產(chǎn)中,用來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。頭腦風(fēng)暴法(Brain StormingBS):一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧,從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則:嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。02魚骨圖的三種類型1. 整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關(guān)系,而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系)2 . 原因型魚骨圖(魚頭在右,特性值通常以“為什么……”來寫)3 . 對策型魚骨圖(魚頭在左,特性值通常以“如何提高/改善……”來寫)03魚骨圖制作制作魚骨圖分兩個步驟:分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1. 分析問題原因/結(jié)構(gòu)● 針對問題點,選擇層別方法(如人機(jī)料法環(huán)等)。● 按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因(因素)。● 將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理,明確其從屬關(guān)系。● 分析選取重要因素。● 檢查各要素的描述方法,確保語法簡明、意思明確。...
2025 - 06 - 27
不良率是指在一定時間內(nèi),不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)所占的比例,它是衡量產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平的重要指標(biāo)。不良率越低,表明產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水平越高。零件生產(chǎn)不良率是衡量生產(chǎn)質(zhì)量的重要指標(biāo)之一,控制不良率能夠有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。不良率高會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,影響顧客滿意度,還會增加后期維修和重做的成本,影響企業(yè)的利潤。因此,控制不良率是企業(yè)保持競爭力的必要手段。不良率的計算公式為:不良率 = 不良品數(shù)量 / 總品數(shù)量 * 100%其中,不良品數(shù)量:指在一定時間內(nèi),不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。總品數(shù)量:指在一定時間內(nèi),生產(chǎn)或提供的總產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。1不良占比和不良率不良占比和不良率是對于生產(chǎn)總數(shù)的錯誤產(chǎn)品數(shù)量占比的度量。對比不良占比和不良率,可以得知一個工廠的產(chǎn)品質(zhì)量如何,以及查找生產(chǎn)過程中存在的問題。在工廠內(nèi)部,不良占比和不良率可以用來查找生產(chǎn)過程中的問題,例如工藝流程是否完善、生產(chǎn)設(shè)備是否準(zhǔn)確、員工是否按照操作規(guī)程工作等。利用不良占比和不良率,企業(yè)可以追蹤產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的表現(xiàn),并識別缺陷和改進(jìn)機(jī)會。但是,不良占比和不良率的計算僅告訴我們產(chǎn)品質(zhì)量是否良好,并沒有告訴我們?yōu)槭裁磿嬖趩栴}。因此,在分析不良占比和不良率時,需要深入了解生產(chǎn)過程中的問題,以采取適當(dāng)?shù)男袆印@纾恍┎缓细癞a(chǎn)品可能是由于原材料質(zhì)量不好或生產(chǎn)設(shè)備的損壞所導(dǎo)致。應(yīng)該通過制定規(guī)范的流程、采購優(yōu)質(zhì)原材料和及時...
2025 - 06 - 23
質(zhì)量管理擁有一套完整的體系,它是伴隨著生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展逐步產(chǎn)生和完善的。其管理內(nèi)容包括確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé),并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來使其實現(xiàn)的全部活動。我們常說質(zhì)量管理,卻鮮從方法論的角度做過介紹,本篇將著重講述質(zhì)量管理的手段,即工具和方法。1五大工具1)統(tǒng)計過程控制(SPC,Statistical Process Control)應(yīng)用統(tǒng)計分析技術(shù)對生產(chǎn)過程進(jìn)行適時監(jiān)控,科學(xué)區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動與異常波動,從而對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預(yù)警,以便生產(chǎn)管理人員及時采取措施,消除異常,恢復(fù)過程的穩(wěn)定從而達(dá)到提高和控制質(zhì)量的目的。2)測量系統(tǒng)分析(MSA,Measure System Analyse)使用數(shù)理統(tǒng)計和圖表的方法對測量系統(tǒng)輸出的誤差進(jìn)行分析,以評估測量系統(tǒng)對于被測量的參數(shù)來說是否合適,并確定測量系統(tǒng)誤差的主要成分。通常使用的方法有計量型分析(極差法、均值極差法等)、 計數(shù)型分析(交叉法)、 破壞型分析(嵌套法)等。3)失效模式和效果分析(FMEA,F(xiàn)ailure Mode & Effect Analyse)在產(chǎn)品/過程/服務(wù)等的策劃設(shè)計階段,對構(gòu)成產(chǎn)品的各子系統(tǒng)、零部件,以及構(gòu)成過程、服務(wù)的各個程序逐一進(jìn)行分析,找出潛在的失效模式,分析其可能的后果,評估其風(fēng)險,從而預(yù)先采取措施,減少失效模式的嚴(yán)重程序,降低其可能發(fā)生的概率,以...
2025 - 06 - 20
制造業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)遲遲未見成效,是因為缺乏在設(shè)計和制造活動中獲得并不斷改進(jìn)其利用質(zhì)量表現(xiàn)知識的能力。其他企業(yè)系統(tǒng),例如項目生命周期管理(PLM),并不能改進(jìn)質(zhì)量,因為這些系統(tǒng)把質(zhì)量改進(jìn)當(dāng)成一個流程管理問題來處理。企業(yè)要實現(xiàn)質(zhì)量飛躍,面臨的根本挑戰(zhàn)就是知識管理和持續(xù)改進(jìn)的問題。一些來自制造商的統(tǒng)計數(shù)字顯示了質(zhì)量表現(xiàn)當(dāng)前面臨的困境:★80%的質(zhì)量問題是重復(fù)出現(xiàn)的問題。★80%的質(zhì)量問題是因為材料不合格引起的。產(chǎn)品根據(jù)既定規(guī)格來生產(chǎn),而問題卻仍然出現(xiàn)。我們往往能夠通過根本原因分析發(fā)現(xiàn),所有部件都是符合規(guī)格要求的,但是規(guī)格要求本身有錯。(一)利用知識管理平臺質(zhì)量生命周期管理(QLM)為失效模式與影響分析(FMEA)、設(shè)計驗證、根本原因分析、糾正措施和控制計劃等核心的質(zhì)量定義及流程管理活動提供了一個知識管理平臺,填補(bǔ)了PLM及其他企業(yè)系統(tǒng)在質(zhì)量實現(xiàn)方面的空白。為了更好地理解質(zhì)量生命周期管理,首先要把質(zhì)量定義和質(zhì)量流程管理區(qū)分開。質(zhì)量定義是在描繪一個產(chǎn)品及其支持流程的特征時執(zhí)行的一系列活動,而質(zhì)量流程管理是在創(chuàng)造和交流過程中引導(dǎo)內(nèi)容的一系列活動。關(guān)鍵的質(zhì)量定義活動包括:·通過質(zhì)量功能展開(QDF)表達(dá)的顧客心聲·設(shè)計FMEA·設(shè)計驗證·設(shè)計規(guī)則管理·過程流程圖·流程FMEA·控制計劃·作業(yè)指導(dǎo)·根本原因分析...
2025 - 06 - 13
在現(xiàn)代制造業(yè)競爭白熱化的當(dāng)下,產(chǎn)品質(zhì)量成為企業(yè)立足市場的關(guān)鍵,而IPQC(In - Process Quality Control,制程質(zhì)量控制)巡檢流程,正是保障產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的黃金法則。通過科學(xué)、規(guī)范的巡檢流程,企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量隱患,將問題扼殺在萌芽狀態(tài),從而提升產(chǎn)品合格率,降低生產(chǎn)成本,增強(qiáng)市場競爭力。IPQC巡檢流程主要涵蓋巡檢準(zhǔn)備、過程巡檢、問題處理與反饋、數(shù)據(jù)記錄與分析等核心環(huán)節(jié)。在巡檢準(zhǔn)備階段,IPQC人員需熟悉產(chǎn)品工藝文件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),準(zhǔn)備好必要的檢測工具和記錄表單。進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場后,按照既定的巡檢路線和頻率,對生產(chǎn)設(shè)備運行狀態(tài)、原材料使用情況、操作人員的作業(yè)規(guī)范程度等進(jìn)行全面檢查。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,立即叫停生產(chǎn),與相關(guān)人員溝通,分析原因并制定解決方案,同時詳細(xì)記錄問題及處理過程,為后續(xù)質(zhì)量改進(jìn)提供數(shù)據(jù)支撐。為進(jìn)一步強(qiáng)化IPQC巡檢效果,以下10大方法值得借鑒。 1.制定標(biāo)準(zhǔn)化巡檢表:依據(jù)產(chǎn)品特性和工藝要求,設(shè)計詳細(xì)的巡檢表,明確檢查項目、標(biāo)準(zhǔn)和方法,確保巡檢工作的一致性和全面性。2. 高頻次抽檢:增加巡檢頻次,尤其是對關(guān)鍵工序和質(zhì)量不穩(wěn)定的環(huán)節(jié),及時捕捉質(zhì)量波動。3. 動態(tài)監(jiān)控設(shè)備參數(shù):利用智能傳感器和監(jiān)控系統(tǒng),實時跟蹤設(shè)備運行參數(shù),如溫度、壓力、轉(zhuǎn)速等,提前預(yù)警設(shè)備故障引發(fā)的質(zhì)量問題。4. 強(qiáng)化人員培訓(xùn):定期對操作人員和IPQC人員進(jìn)行技能培...
2025 - 06 - 09
質(zhì)量管理工作,通常可分為品控(QC)和品保(QA)兩個階段。在一些中小型制造企業(yè),品管人員往往身兼兩職,同時做了QA和QC的工作。1QA與QC的定義1,QA---Quality assurance, 質(zhì)量保證定義:為了提供足夠的信任,表明實體能夠滿足品質(zhì)要求,而在質(zhì)量管理體系中實施,并根據(jù)需要,進(jìn)行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。一般包括:QE(Quality Engineer)質(zhì)量工程師DQA(Design QA)設(shè)計質(zhì)量保證DQE(Design QE)開發(fā)質(zhì)量工程師PQE(Process/Product QE)產(chǎn)品質(zhì)量工程師SQE(Supplier QE)供應(yīng)商質(zhì)量工程師CQE(Customer/Client QE)客戶質(zhì)量工程師JQE(Joint QE)客戶端質(zhì)量工程師即供應(yīng)商花錢雇傭的、為客戶工作的質(zhì)量工程師,是客戶方SQE的眼睛和耳朵。2,QC---Quality control, 質(zhì)量控制定義:為達(dá)到品質(zhì)要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動,產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后的分析、改善和不合格品控制相關(guān)人員的總稱。一般包括:QC:QualityControl,質(zhì)量控制IQC(Incoming QC)來料質(zhì)量控制IPQC(In-Process QC)制程控制FQC(Final QC)成品質(zhì)量檢驗OQC(OutgoingQC)成品出廠檢驗DQC(Design QC)設(shè)計質(zhì)量控制MQC(...
2025 - 05 - 13
第一步曲:培養(yǎng)三種意識質(zhì)量培訓(xùn),首先要搞清楚什么叫做品質(zhì),再談怎樣做好品質(zhì)。質(zhì)量=良心+責(zé)任心,用克勞士比大師的話說,質(zhì)量就是符合要求,說到做到。有時員工自己也會問,我拿了公司的錢,又沒干好活,是不是對得住自己的良心;如果因自己沒干好的事情,造成公司大的損失,良心更過不去,生產(chǎn)和品檢人員也同樣會反問。大家有了這個意識,再適當(dāng)往下引導(dǎo),這個質(zhì)量原因也不是很難控制,只要稍微有點責(zé)任心,就不會出這個質(zhì)量事故了。因為中國人有個習(xí)慣,就是怕對不起自己的良心,他們會主動問你,以后我們怎樣才能做好品質(zhì)呢?此時孺子可教也,可以培養(yǎng)員工品質(zhì)的三種意識了!一是自檢意識產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的,設(shè)計出來的,而不是檢驗出來的。生產(chǎn)質(zhì)量控制的秘訣是:讓每個人做好自己的產(chǎn)品。要求員工對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品,要自我進(jìn)行檢驗,只有自己認(rèn)為是合格品,才可以流向下道工序或車間,在自檢中發(fā)現(xiàn)的不合格品,要自已做好標(biāo)識并把它分開放置。 二是互檢意識對于上道工序或車間流過來的產(chǎn)品,必須員工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要檢驗認(rèn)為是合格品,才可以進(jìn)行生產(chǎn)。對查到上工序或車間的質(zhì)量問題,要及時反饋。堅決做到不制造不良品,不接收不良品,不傳遞不良品。 三是專檢意識做了自檢和互檢的動作后,生產(chǎn)主管就可以對專職檢驗員灌輸了:員工一邊要生產(chǎn),一邊都在做自檢和專檢的工作,做為專職的檢驗員,就更應(yīng)該有強(qiáng)烈的質(zhì)量控制意識。專職的檢...
2025 - 05 - 08
一位做了幾十年的技術(shù)總工,總結(jié)了對于質(zhì)量管控的6點精簡意見,希望對大家有所幫助。“產(chǎn)品質(zhì)量,人人有責(zé)”,優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是生產(chǎn)制造、管理和控制出來的,而不是檢驗出來的。“產(chǎn)品質(zhì)量的控制是每一個企業(yè)頭痛的問題”,質(zhì)量控制是一個系統(tǒng)工程,有其自身的規(guī)律和獨特的控制方法;如果不掌握正確的質(zhì)量控制方法,就很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量,甚至?xí)霈F(xiàn)一些意想不到的品質(zhì)問題,給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。但質(zhì)量管控絕非易事,這是一個是企業(yè)的競爭力所在。1.不要輕易確定工藝、確定了的工藝不要輕易更改1)產(chǎn)品出質(zhì)量問題,要找到問題的根源、主要因素或者主要表現(xiàn);2)在沒有搞清楚問題前,輕易更改工藝其實掩蓋了真正原因和問題。 2.過程控制要有量化和追溯的強(qiáng)烈意識1)品質(zhì)取決于眾多的因素,不要忽略任何細(xì)節(jié);2)任何細(xì)節(jié)盡可能用數(shù)據(jù)去控制并記錄3)過程細(xì)節(jié)不進(jìn)行控制和追溯會誤導(dǎo)糾正、預(yù)防措施的制定。 3. 解決問題一定要有耐心1)不能浮躁,希望一口氣吃個胖子;2)發(fā)現(xiàn)異常情況不要因為與解決的問題好象沒關(guān)系而置之不理;3)找不出原因和規(guī)律的時候不要不行動,可以把分析的影響因素控制規(guī)范起來;4)把以前試驗和總結(jié)的一些經(jīng)驗和規(guī)律再復(fù)習(xí)復(fù)習(xí);5)一旦發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)驗和規(guī)律后,再深入下去把它上升為理論,哪怕多廢點成本也值得;6)要知道“千里之堤毀于蟻穴”,也要知道“愚公移山”。4.要建立預(yù)防的思維1)質(zhì)量管理的最高...
2025 - 04 - 24
質(zhì)量與流程是一對兒難兄難弟,這兩者都是說時重要,做時次要,忙時不要。質(zhì)量發(fā)展的道路上,流程不知道背了多少鍋。離開流程,質(zhì)量將寸步難行。每當(dāng)出了問題,究其原因,經(jīng)常聽到大家說,沒有流程啊,當(dāng)然會出錯。1投訴、停線、返工1、變更導(dǎo)致不良近日收到客戶投訴,客戶前期曾要求我們變更產(chǎn)品標(biāo)簽內(nèi)容,完成變更后再發(fā)貨,而我們還是在源源不斷的向客戶交付舊版本標(biāo)簽的產(chǎn)品。本是一個客戶提出的需求變更,卻因為公司內(nèi)部的管理問題,導(dǎo)致頻頻交付客戶不再接受的產(chǎn)品,最終引起客戶投訴。這類問題多次發(fā)生,早已不是新問題了。如果因為質(zhì)量問題引起客戶投訴,根據(jù)質(zhì)量問題處理流程,按照8D方法中的步驟,在確認(rèn)問題后,立刻制定緊急圍堵措施,評估是否需要暫停發(fā)貨,隔離庫存成品,暫停生產(chǎn)等操作。而客戶提出需求變更時,卻遺漏了緊急圍堵這個關(guān)鍵的步驟。2、型號錯誤不良有一次,一個新型號產(chǎn)品導(dǎo)入制造部門批量生產(chǎn),卻發(fā)現(xiàn)軟件批量報錯,查其原因是工程師的疏忽導(dǎo)致產(chǎn)品型號錄入錯誤。一個低級問題引發(fā)了制造部大面積停線,返工。繼續(xù)詢問新產(chǎn)品量產(chǎn),是否按照新產(chǎn)品導(dǎo)入流程進(jìn)行了驗證及評審?工程師反饋,該產(chǎn)品硬件和軟件都是借用成熟產(chǎn)品,只是客戶定制了型號信息,所以沒有新產(chǎn)品導(dǎo)入流程,沒有驗證,沒有評審。2錯在哪兒?出現(xiàn)問題的時候,大家或多或少的提出,這個沒有流程啊。需求管理的流程是什么?快速新產(chǎn)品導(dǎo)入的流程又是什么?1,流程,即管理的最佳實踐。不管你...
2025 - 04 - 21
01   保證產(chǎn)品質(zhì)量比檢查更有意義 在大多數(shù)公司里,對不良率上升的通常反應(yīng),是增加更多嚴(yán)格的檢查。他們會安排更多的檢驗人員,仔細(xì)地檢驗完成品,只讓那些符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品通過,剩下的就報廢了。他們認(rèn)為,采取這種方法就可以保證有缺陷的產(chǎn)品不會發(fā)送到市場上去。每個人都認(rèn)識到篩選的重要性,并且大多數(shù)人相信質(zhì)量保證就是這樣開始的。但是,即使采取了非常仔細(xì)的檢查,有些質(zhì)量問題也很難保證。如產(chǎn)品的平均壽命問題。假如你測試某一個特定的產(chǎn)品以認(rèn)定它能使用多長時間,結(jié)果發(fā)現(xiàn)它可以工作十年,但這并不保證所有產(chǎn)品的都可以使用十年。在很多方面我們都要強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。即使是一個僅僅花費幾分錢的十字螺絲,也要檢查其尺寸、材料的質(zhì)量、張力強(qiáng)度、合適的電鍍、外觀等等。一顆一顆地去檢查每一顆螺絲將會耗費大量時間,這樣螺絲的單位成本便變得太離譜了。在大批量生產(chǎn)中,我們沒有辦法來獨立地并100%檢查每天生產(chǎn)的東西。“保證產(chǎn)品質(zhì)量比檢查更有意義”已經(jīng)成為普遍的認(rèn)識。例如,產(chǎn)品的壽命是按下面方式測試的:從用同樣方式制造的大量同樣的產(chǎn)品中抽出一個或二個樣本,然后測試它們能用多長時間。如果說結(jié)果是十年,那么你能保證,其余的產(chǎn)品具有同樣的使用時間。但這僅僅是因為這些產(chǎn)品是同樣的設(shè)計,用與樣本絕對相同的方式生產(chǎn)的,僅僅對用同樣方法生產(chǎn)的同一組產(chǎn)品才有意義。總的來說,質(zhì)量保證的最主要5個因素:工程原理:...
2025 - 03 - 28
什么是體系管理?什么是流程管理?你能分得清嗎?有人說質(zhì)量管理體系就是體系管理,而管流程的就是流程管理。但是體系不管流程嗎?流程不管體系嗎?如果搞不清質(zhì)量管理體系和流程兩方面的關(guān)系,那無疑將給企業(yè)的運營管理,帶來莫名的混亂與巨大的損失?作為質(zhì)量人我們必須要做到自身強(qiáng)大,我們必須要掌握體系和流程管理,這是必不可少的職業(yè)技能(能力),這些技能應(yīng)該伴隨你的職業(yè)生涯,并在此基礎(chǔ)上不斷積累和沉淀01從系統(tǒng)化管理來講“體系”(系統(tǒng))是“相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素”(GB/T19000-2016/ISO9001:2015),“體系”綜合運用了先進(jìn)的PDCA循環(huán)、過程方法和風(fēng)險思維,是一種系統(tǒng)化管理的先進(jìn)模式。而“流程”主要針對的是各業(yè)務(wù)線條管理。“體系”是把相關(guān)業(yè)務(wù)“線”(要素)進(jìn)行系統(tǒng)化管理,以實現(xiàn)方針目標(biāo)。“體系”是“面”的管理,而“流程”是“線”的管理,管理層級不可同日而語。02從業(yè)務(wù)管理來講“流程”是將業(yè)務(wù)管理職責(zé)、“軌道”固化,有利于業(yè)務(wù)風(fēng)險管控,這是對“體系”的有力支持。但各項業(yè)務(wù)僅按“流程”管理,只是滿足了單一業(yè)務(wù)風(fēng)險管控,不能確保實現(xiàn)公司目標(biāo)總體持續(xù)穩(wěn)定。質(zhì)量管理需要系統(tǒng)化管理,即“體系”管理。For example,高鐵只要按照固定軌道(流程)運行就能確保安全嗎?高鐵安全管理同樣是一套復(fù)雜的“系統(tǒng)性”工程,涉及高鐵的設(shè)計、制造、軌道維護(hù)、駕駛運行、信息化系統(tǒng),以及乘客的安全管理...
2025 - 03 - 06
無論在六西格碼管理,還是在工程品質(zhì)、科技研發(fā)等方面,試驗設(shè)計都是我們常用來解決問題的方法,其應(yīng)用可以說涵蓋所有的行業(yè)。試驗設(shè)計最開始是在農(nóng)林方面的研究,所以我們現(xiàn)在的很多試驗設(shè)計專用名詞都源于此,BLOCK,區(qū)組的意思,其原始含義就是田地的四方塊,隨著研究的深入,逐步應(yīng)用于機(jī)械、醫(yī)藥、化工等各個領(lǐng)域。試驗設(shè)計的方法很多,根據(jù)具體的問題模型和目的我們可以選擇適當(dāng)?shù)脑O(shè)計方法,如混合設(shè)計、曲面設(shè)計、裂區(qū)設(shè)計、田口設(shè)計、均勻設(shè)計等等。試驗設(shè)計駢棄了以往單個因子逐步調(diào)整的做法,避免了忽視交互作用等方面的問題,從而更加系統(tǒng)有效的解決我們所關(guān)注的指標(biāo)。區(qū)別于最初農(nóng)林方面試驗設(shè)計應(yīng)用的是,我們可以在很多的行業(yè)中采用漸進(jìn)的方法來采取試驗設(shè)計方案,而不期望于一步到位。第一步確定目標(biāo)我們通過控制圖、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的運用,或者是直接實際工作的反映,會得出一些關(guān)鍵的問題點,它反映了某個指標(biāo)或參數(shù)不能滿足我們的需求,但是針對這樣的問題,我們可能運用一些簡單的方法根本就無法解決,這時候我們可能就會想到試驗設(shè)計。對于運用試驗設(shè)計解決的問題,我們首先要定義好試驗的目的,也就是解決一個什么樣的問題,問題給我們帶來了什么樣的危害,是否有足夠的理由支持試驗設(shè)計方法的運作,我們知道試驗設(shè)計必須花費較多的資源才能進(jìn)行,而且對于生產(chǎn)型企業(yè),試驗設(shè)計的進(jìn)行會打亂原有的生產(chǎn)穩(wěn)定次序,所以確定試驗?zāi)康暮?..
2025 - 03 - 03
01概念SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個經(jīng)典的循環(huán)管理法。SDCA是表示“維持”,其目的就是標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程;而PDCA就表示“改進(jìn)”,其目的則是在提高流程的水準(zhǔn)。此為管理階層的兩項主要職責(zé),而管理者掌握這兩個循環(huán)管理法及其思維模式,并將其充分運用到工作實踐中去,將會逐漸變得卓越。PDCA與SDCA是企業(yè)提升管理水平的兩大輪子。PDCA是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力,而SDCA則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。PDCA和SDCA是改進(jìn)工作中最基本的方法。其適用范圍非常廣,而且簡單易用。02SDCA和PDCA聯(lián)用SDCA一旦和PDCA聯(lián)用則會威力無窮。首先采用PDCA循環(huán)對問題進(jìn)行改進(jìn),然后采用SDCA方法將改進(jìn)的成果予以標(biāo)準(zhǔn)化,使問題不會反彈。當(dāng)穩(wěn)定在一個水平上一段時間之后,再次采用PDCA循環(huán)進(jìn)行改進(jìn),然后繼續(xù)采用SDCA來固化。如此循環(huán)往復(fù),企業(yè)的績效水平就會穩(wěn)步提高。這就像柳傳志經(jīng)常說的:“撒一把土,夯實,然后再撒一把土,再夯實。”對照著來看,撒一把土就是“PDCA”的過程,而夯實就是“SDCA”的過程。03什么PDCA循環(huán)PDCA:是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat(休哈特)提出的PDS(Plan Do See)演化而來,由美國質(zhì)量管理專家戴明改進(jìn)成為PDCA模式,所以又稱為“戴明環(huán)”;它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循...
2025 - 02 - 20
工廠產(chǎn)品質(zhì)量總是問題不斷?根源在于你才走了幾步而已!接受質(zhì)量問題的存在必然性,并把追求質(zhì)量問題的解決成為一個愛好或者享受,是我們應(yīng)該追求的目標(biāo)! 如果一個企業(yè)沒有質(zhì)量問題,正如一個個體人,從小到大身體沒有過不舒服一樣是不可能的。不少企業(yè)在質(zhì)量問題的管理上一直停留在最基礎(chǔ)的階段,并不是你的質(zhì)量問題得不到解決,而是你應(yīng)該做的質(zhì)量管理工作沒有做徹底而已!如果說,生產(chǎn)技術(shù)是企業(yè)的生命,那么質(zhì)量管理則是她的靈魂。質(zhì)量管理在企業(yè)的管理中起著舉足輕重的作用。看看下面這九個管理的步驟你做到了第幾步?01  喊口號  h k h管理特征缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識;缺乏經(jīng)常性的的質(zhì)量活動;沒有獨立的質(zhì)量管理部門(或人員);檢查力量薄弱,且常受制于生產(chǎn)管理者;“質(zhì)量第一”只是定期的質(zhì)量會議或質(zhì)量月“一個口號”而已;員工常把質(zhì)量問題的責(zé)任歸于檢查人員;質(zhì)量指標(biāo)沒有被制定和分解。質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用主要應(yīng)用檢驗技術(shù);主要針對客戶的抱怨制定有限的預(yù)防措施;不了解使生產(chǎn)過程穩(wěn)定的措施方法。質(zhì)量業(yè)績水平不良率、廢品率、返修率均很高;過程能力指數(shù)Cpk沒有測定。02  聽反饋  t f k管理特征缺乏質(zhì)量意識和專業(yè)知識;對于質(zhì)量的要求僅限于廢品率、返修率;高層管理層不參與質(zhì)量活動,通常只介入重要客戶抱怨的處理;有指定的質(zhì)量管理部門(人),但承擔(dān)的職...
2025 - 02 - 12
1PDCA概述PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的,由戴明采納、宣傳,獲得普及,從而也被稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。      全面質(zhì)量管理活動的全部過程,就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程,這個過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地運轉(zhuǎn)的。    PDCA循環(huán)不僅在質(zhì)量管理體系中運用,也適用于一切循序漸進(jìn)的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展,最關(guān)鍵的是鋪好軌道,理順管理者與被管理者的思路、管理的過程,重在輔導(dǎo)及反饋,以達(dá)成共識,共同進(jìn)步。     PDCA的含義如下:P(Plan)--計劃;D(Design)--設(shè)計(原為Do,執(zhí)行);C (Check)--檢查;A(Action)--處理,對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié),未解決的問題放到下一 個PDCA循環(huán)里。      以上四個過程不是運行一次就結(jié)束,而是周而復(fù)始的進(jìn)行,一個循環(huán)完了,解決一些問題,未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán),這樣階梯式上升的。有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。2PDCA循環(huán)特點處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,因為處理階段就是解決存在問題,總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點...
2025 - 02 - 08
01系統(tǒng)圖的簡要說明當(dāng)某一目的較難達(dá)成,一時又想不出較好的方法,或當(dāng)某一結(jié)果令人失望,卻又找不到根本原因,在這種情況下,建議應(yīng)用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖,通過系統(tǒng)圖,你一定會豁然開朗,原來復(fù)雜的問題簡單化了,找不到原因的問題找到了原因之所在。系統(tǒng)圖就是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題,以[目的——方法]或[結(jié)果—原因]層層展開分析,以尋找最恰當(dāng)?shù)姆椒ê妥罡镜脑颉O到y(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應(yīng)用。系統(tǒng)圖(也稱樹圖)一般可分為兩種,一種是對策型系統(tǒng)圖,另一種是原因型系統(tǒng)圖。1.對策型系統(tǒng)圖:以[目的—方法]方式展開,例如問題是“如何提升品質(zhì)”,則開始發(fā)問“如何達(dá)成此目的,方法有哪些?”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有——推行零缺點運動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等。(以上為一次方法);“推行零缺點運動有哪些方法?”(二次方法);后續(xù)同樣就每項二次方法換成目的,展開成三次方法,最后建立對策系統(tǒng)圖。2.原因型系統(tǒng)圖:以[結(jié)果—原因]方式展開,例如問題是“為何品質(zhì)降低?”則開始發(fā)問“為何形成此結(jié)果,原因有哪些?”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)原因是——人力不足、新進(jìn)人員多等(以上為一次原因);接著以“人力不足、新進(jìn)人員多”等為結(jié)果,分別追問“為何形成此結(jié)果,原因有哪些?”其中“人力不足”的原因有——招聘困難,人員素質(zhì)不夠等(二次原因);后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等,最后建立原因型系統(tǒng)圖。02系統(tǒng)圖的應(yīng)用在企業(yè)管理中或日常的學(xué)習(xí)生活中,...
2025 - 01 - 17
01矩陣圖的簡要說明從問題事項中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關(guān)性或相關(guān)程度的大小的一種方法。在目的或結(jié)果都有二個以上,而要找出原因或?qū)Σ邥r,用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點:1.從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。2.從元的關(guān)系中探求解決問題的構(gòu)想。在行與列的展開要素中,要尋求交叉點時,如果能夠取得數(shù)據(jù),就應(yīng)依定量方式求出;如果無法取得數(shù)據(jù)時,則應(yīng)依經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成資訊,再決定之,所以決策交叉點時,以全員討論方式為之,并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷,以便使用參考。有時候交叉點的重要度各不相同,因此可用各種記號區(qū)別之,例如:◎非常重要或有非常顯著關(guān)聯(lián)○重要或有顯著關(guān)聯(lián)△有關(guān)聯(lián)也可以用文字或數(shù)據(jù)寫在交叉點上,使重要度更明確。矩陣圖借著交點作為“構(gòu)想重點”有效地解決問題。它依其所使用的型態(tài)可分類為:L型矩陣、T型矩陣、Y型矩陣、X型矩陣、C型矩陣五大類。L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖,L型矩陣圖可用于表達(dá)目的與手段(或?qū)Σ撸┲g的對應(yīng)關(guān)系,也可用來表示結(jié)果與原因的關(guān)連性。是由A群要素與B群要素對應(yīng)構(gòu)成的。T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得,其一是由A群要素與B群要素對應(yīng)而成,別一圖是由A群要素C群要素對應(yīng),兩個L型矩陣圖組合成T型狀態(tài),故稱之為T型矩陣圖。Y型矩陣圖Y型矩陣圖...
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