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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 07 - 07
真正的管理大師，往往就“隱藏”在企業的某個角落里。他們可能只是一個主管或者班組長，沒有受過專業的管理培訓，但這些“小人物”有大智慧，他們能夠在實踐中摸爬滾打后總結出一套行之有效的管理辦法。一次，在中部省區一個偏僻小鎮郊區，我對某企業的一個小型生產分廠進行訪談。由于工廠90%以上的職工都是周邊農民，他們對我提出的問題要么不理解，要么漠不關心，訪談進行很不順利——直到我遇到了一位姓岳的車間主任。岳主任30出頭，斯斯文文的，戴個眼鏡，是這個廠唯一的一位大專生，說起話來思路清晰、頭頭是道。我了解到，2年前，他還是另外一個車間的工段長，而當時這個車間卻問題多多，不但三天兩頭出事故，而且生產的產品質量合格率總是不達標。不到兩年時間，他把這個車間管理成為整個公司最優秀的車間！他是怎樣做到的呢？—1—什么是好領導？岳主任說：“我認為領導的責任，就是解決‘亂子’、訂立規矩、培養干部。”我問他，你這兩年時間具體做了哪些事情？岳主任說：“剛來這個車間的頭2個月，我就是跟工人們呆在一起解決技術問題，經常住在廠里，從來沒有正常下班過。2個月后，生產和技術方面的問題基本都解決了。我就開始訂立制度、流程和考核規定，大概又花了1個多月時間，車間完全實現正常運轉。再后來，我就是培養干部（工段長、班組長），放開手讓他們干！”岳主任告訴我，他現在基本上每天有半天時間沒事情干，空下來就充電學習——查閱行業信息、技術動態資...
2023 - 07 - 06
在日常管理中，為什么有些團隊一盤散沙，相互間推諉扯皮，整天混天撩日卻又牢騷滿腹，不僅指令無法有效貫徹，拿管理者也不當回事，業績更無從談起。其實，團隊的建設和管理者威信的建立，并非是一蹴而就，而是日積月累的結果。如果管理者將日常的晨會上升到企業文化層面，科學合理地組織，十分有助于上述問題得到有效解決。01為什么要開晨會晨會，是實現組織愿景有效手段，是企業文化打造的實際細化，它的意義在于：1、統一團隊的價值觀：通過對組織中某些現象的評價，讓員工清楚：組織的原則是什么，底線是什么，提倡什么，反對什么。對提倡的行為要予以表彰鼓勵，對反對的堅決予以懲處，以此將價值觀根植于每個員工的心目中；2、保障戰略目標的實現：企業的戰略目標只有從內容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現，而晨會正好可以通過檢討員工每天工作的進度，來落實戰略的完成情況；3、部署重點工作：將當日的工作重點進行部署和強調，確保每個成員知悉，同時便于相互間的配合；4、提振員工的信心：一日之計在于晨，良好的精神狀態是高效工作的前提，主管要利用好晨會，宣導正能量，增強員工的信心；5、培養雷厲風行作風：每項工作要有安排、有檢查、有追蹤、有落實，讓員工意識到工作必須落地，養成以目標為導向，工作無借口的習慣；6、促進成員技能提高：通過內部成員對工作中的經驗教訓分享，敦促其他成員的借鑒和應用；7、解決信息的“...
2023 - 07 - 06
前言生產管理重點是品質高，成本低，交期快，即通常所說的QCD ，無論是ISO精神，還是PDCA或目標管理，最重要的是決定好的事一定要遵守。控制生產成本，降低報廢率，是每個公司首要任務,也是管理的壓力所在。為了做到這一點，公司推行QCD管理體系，也就是要求以優異的質量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用戶提供最好的產品。QCD管理體系，從狹義上講，是對具體產品的質量、成本、交貨期進行管控，而從廣義上而言，實際上是整個公司管理的持續改善。各部門、各工序、各崗位、各員工都需要各司其職，規范操作，第一次就將產品做好，不能將問題遺留下去，導致最后需處理的問題太多，從而最終影響質量、成本及準時交貨。公司業務，既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質上綜合而言就是質量保證，也就是我們這個QCD管理系統的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理了。過程管理是最基礎的管理，作為公司的中階層管理人員，過程管理的執行都在身上。過程管理最實質的工作體現在日常管理中，我們必須優先做好，管好日常的基本事務，管該管的事，管對的事，做對每一件細小的事，分工下去，各負其責，井然有序，這樣就不會瞎忙。作為過程管理，必須有標準化的體系，持續化的管理技術，以及專業化的教育與培訓。過程管理包含過程設計及過程管制與改善，我們經常說產品是生產出來的而不是檢驗出來，事實上我們還要說產...
2023 - 07 - 06
一、精益類：庫存是萬惡之源精益持續改進循環高效至精，降損求益過量加工，費時費工精益求精，勤奮實干精益生產，勇往直前追求精益，永無止境精益求精，鑄造品質高品質,低成本,短交期精益制造優化企業生產改善觀念，抓好精益生產少投入多產出，精益求精做到精細嚴，細節出效益精益生產，使黃島工廠轉變精益生產，轉變我們的觀念下一道工序就是我們的顧客精益從心開始，改善由我做起推行精益生產，剔除資源浪費推行精益生產，消滅一切浪費消除浪費，精益求精，持續改進一個流是理想，創造無間斷流程精工細作，勤儉節約，創玲瓏效益優化流程，精益生產，創百年企業參與改善尋途徑，精益改善無止境 永無止境地追求七個零的終極目標 大力推行精益生產，平穩度過行業冬天精益生產：健全系統優化流程全員執行精益制造是趕超世界一流水平的必經之路挑戰自我精益求精，實現產品效益最大化消除無效勞動，杜絕浪費，實施精益生產精益生產思想是ERP充分發揮效益的關鍵消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善健全系統，優化流程，精益生產，全員執行全員參與，強化管理，精益求精，鑄造品質以人為本，提高效率；降低成本，杜絕浪費運用IE手法，提高效率，降低成本，提高質量精：多余的生產要素不投入；益：所有經營活動應該有效益二、改善類：挑戰自我，改善無限堅持改善，天天向上欲要創其效，必先改其善節約要實現，改善是關鍵改善只有更好，沒有最好改善三日易，堅持百日...
2023 - 07 - 05
—1—班里有老油條，該怎么辦？前幾天，車間一名關系很好班長和我閑的聊時，說起班組內有一名干了十幾年的老員工，不好管理，自己經常違紀不說，還帶領其它班員與他對著干，搞的他這個班長煩躁的很，告訴車間也沒得作用，因為車間很多管理員與他當年都在一起倒過班，畢竟誰都不想得罪人把事情搞的太僵。于是我便和他談了談自己當班長時的一些做法，同時也將自己的一些感想分享給海友，同時與大家一起討論一下，班組里的老員工，到底該如何管理！我記得我在當班長的時候，好的老員工與老油子員工我都遇到過。—2—好的老員工好的老員工那真是沒話說，我現在都還記得，每次車間有臨時性工作任務安排他都會說：你只需要把任務告訴我，什么時間完成，然后把人交給我，其它的你就不用管了，等我們搞完你來檢查就行。俗話說:家有一老，如有一寶！此話用在班組我覺得也是合適的，因為老員工他們往往工作經驗豐富，多個崗位工作經歷使他們見多識廣，在面對突發情況時的應變能力也要強于新員工。—3—老油條的表現但是事情往往都是兩面性的，有好的就會有壞的，品格好的老員工能助你披荊斬棘，當你安排工作時他們會支持你，為你減輕工作負擔。工作自律性差的老員工我們可以稱為老油條，軟硬不吃不說，還會事事與你作對，讓你根本無法開展班組工作。平時不干活，干活就叫苦！你跟他講道理，他比你還能講。8小時工作，就給你12小時干完，拖死你沒轍。你還拿他們沒辦法，告訴領導吧，可能領導與他...
2023 - 07 - 05
這是一個失衡的世界。“我們被過分領導，而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出，由于企業領導人的特權和貪欲，在許多社會中政府、企業和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態，尤其需要打造并發揮社群力，把企業當作社群來重建。領導太多，管理太少由美國次貸危機引發而席卷全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。“太多的公司‘領導人’一直都在為了獲得速成的業績成果，而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”在他看來，美國商界流行的這種領導方式是“英雄式領導”。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”明茨伯格批評這種領導者，只會坐在辦公室里發布這些目標，然后要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什么。這是何其巨大的管理失敗！”這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構...
2023 - 07 - 05
質量是企業的生命。有人曾把公司的質量人比喻成救火隊員，可見，在企業，質量管理并不是一件簡單的工作。前幾天有個在企業負責質量的朋友跟我抱怨，質量管理真不是好干的！我很好奇，為什么會有這么深的憤懣？一問才知道，原來是質量推行遇到了困難，他頂著巨大的壓力勇往直前，可其他部門卻跟他玩起了“做迷藏”和“踢皮球”游戲。質量是一個老生常談的話題，但是也需要經常談反復談。很多時候我們會認為質量就是指產品的質量，尤其是我們在購物消費的時候，通常說的質量都是指一件產品的質量，好還是不好。但對于企業質量管理來說，遠不止這么簡單。在公司，質量不僅是指產品質量，還有工作質量，比如過程和體系的質量。質量管理的發展經歷了由“檢驗”到“預防”，“堵”到“疏”，由質量控制到質量預防的過程。而產品的質量取決于設計成熟度和生產過程中的穩定性，最終產品質量取決于過程質量，而過程質量取決于工作質量，工作質量最終取決于員工的素質。也就是說，無論是產品質量、服務質量，還是工作質量，歸根結底取決于研制產品、提供服務、進行管理的人的“質量”。因此，追求質量，要落實到企業每一名員工心中，形成牢固的質量意識；追求品質，更要注重細節，從小事做起，要像呵護生命一樣呵護產品質量。 現實中，雖然所有企業都有質量體系認證，都有專門的人搞質量控制，但是總還是頭疼醫頭、腳疼醫腳，重結果輕過程。可以說是“一邊到處救今天的火，一邊還埋下明天的...
2023 - 07 - 04
1基層干部的基本勝任力??兩項基礎知識1、明確工作的知識——人機料法環的專業知識2、熟知職責的知識——崗位上的職責權限知識??四項核心技能1、教導的技能——能夠安排人員、管理工作、訓練下屬2、領導的技能——熟練領導下屬團隊合作并達成目標3、改進的技能——具有發現問題、解決問題、改善工作的能力4、安全預防的技能——掌握安全操作、工作唱作的安全標準作業意識、了解重大安全隱患及防范應對方法??基本能力框架1、計劃能力                       2、溝通能力3、協調能力4、領導能力5、工作教導能力6、總結與匯報能力   7、團隊建設能力8、執行力9、現場改善力10、工作安全預防2角色定位——推動者和執行者??與上級部門、領導聯系溝通的紐帶；基層工作報告總結；公司管理要求的上傳下達；基層工作規劃、思路；基層工作意見、建議。??與同級部門配合工作的協調與溝通；相關事務的參與與支持；部門間工作的監督與落實。??與本部門、下屬部門工作計劃與安排；部門人員管理與調配；公司制度執行與監督；部門人員工作績效考核評價與管理；部門日常工作的跟催、落實；部...
2023 - 07 - 04
精益生產最初傳入中國時，許多人并不看好。大多數人認為，精益生產只適合日本，甚至只適合“豐田”。因為日本員工對企業的忠誠度、人員素質和企業管理水平等都是國內無法相比的。精益生產重視人的因素，但這并不代表精益生產不適合中國。除了素質以外，很重要的還是對人的行為方式的研究。“素質”并非一成不變的東西。—1—舉個例子：上世紀90年代的東京地鐵人潮如流，但大家都非常有秩序地排隊，偶爾有吸煙的人也自覺地站在劃定區域；而那個時候在北京的地鐵，人們日常外出乘坐的火車等等場合似乎還沒有排隊的習慣，很多時候大家把這些現象歸因于國民素質。這幾年高鐵變得普遍，大家現在開始有意識排隊了。如果說排隊僅僅是國民素質問題，從以往到現在，難道是我們國人整體素質有那么顯著的提升？或許不全是。除了素質以外，很重要的還是對人的行為方式的研究。為什么呢？當時的日本地鐵，站臺上畫好線，線在哪里列車就能停在哪里、指示牌標識什么時間到站就能什么時間到站，這就讓乘客們對排隊的地點和時間有合理預期的，標識在哪里，你就排在哪里，保證沒問題。現在想來，二三十年前我們乘火車，大家也不是誠心不想排隊，但是排在哪里大家是不知道的，就是排了隊，列車也不一定正好停在排隊的地方。現在的高鐵站臺劃好了等候區、排隊線，列車停靠位置、停車時刻也相對準時了，大家就能夠按照畫好的指示線排隊了。所以，管理者在把某件事歸因于人的素質之前，一定先要看你是不是已經規...
2023 - 07 - 04
職場中被領導叫去談話，這是一件很常見的事情，也是一件讓人緊張和恐怖的事情。因為不知道談話的內容是什么，未知的事情總是讓人覺得很恐怖，所以更加的讓人忐忑。有時候，領導找你談話只是單純的工作方面的內容，或者是了解一下最近的工作狀態，或者是有一些工作內容上的變動。這些因為不好直接在大庭廣眾之下告訴你，所以只能私下的去告訴你。但是有時候，領導會突然找你去辦公室，談一些平常并不怎么說的話題，這個時候，你可能就需要注意了，這是領導已經開始注意到你了。很多時候，公司因為效益不好，可能會裁員，但是為了不想給予補償費，通常會有一些暗示性的動作，暗示你辭職。領導私下找你談話時，涉及到這3個方面，聰明人會盡早離職。01、暗示公司情況不容樂觀對于一些中小型公司來說，因為根基不是太深，很多時候，承受風險的能力沒有那么強，一旦受到比較大的沖擊，很有可能會面臨倒閉的風險。因此，當公司遇到危機的時候，領導就很有可能找你談話。一開始只是和你話家常，說一些工作近況，然后會逐漸的說到公司最近的情況不容樂觀，或許會讓你幫忙出個主意，說一些解決的方法。其實有時候，并不是真的要你出主意，而是在你心中種下一顆懷疑的種子。讓你自己感覺到公司出現了危機，領導都找員工出主意了，證明公司的情況不容樂觀，有些員工聽到這些之后，很有可能就自己主動的提出離職。這樣，公司又節省了一筆開支，省下了一筆費用。當一個人開始離開之后，剩下一些意志不堅...
2023 - 07 - 03
很多老總經常抱怨員工對企業不忠誠，卻很少去想員工為什么不忠誠，因為忠誠從來都是雙方面的，體現的是老板與員工之間的合作狀態。如果一個企業里員工表現得不忠誠，首先最應該反思的是老板。很多老總經常抱怨員工對企業不忠誠，卻很少去想員工為什么不忠誠，因為忠誠從來都是雙方面的，體現的是老板與員工之間的合作狀態。員工對企業的忠誠度，是在員工與企業共同合作、發展過程中逐漸建立起來的，而不是一蹴而就的，這種忠誠不是企業所要求或規定出來的，而是在彼此忠誠的基礎上逐漸產生的。在一定程度上看，企業的忠誠更應該做在前面，企業用自己一些忠誠的具體行為來贏得員工對企業的忠誠，這才是平常所講的提高員工忠誠度的真正的內涵。員工忠誠來自哪里?這是一個很大的問題，我總了以下幾點：一、來自企業的尊重在一定程度上說，企業與員工之間是平等的合作關系，員工尊重企業，企業也要尊重員工，這是現代企業管理的基本要求。如果一個企業尊重員工，時刻把員工作為企業最寶貴的財富，那么員工肯定對企業感恩戴德;否則，如果一個企業藐視員工，只是把員工當做賺錢的工具，對員工“視之如草芥，棄之如敝履”，那么員工永遠不會有忠誠之心。二、來自企業的信任信任是員工與企業建立合作的基本條件，也是提高員工對企業忠誠度的基礎。失去了信任，員工與企業之間只能算是貌合神離，甚至根本就無法走到一起合作。這種信任不僅體現在對老員工，對新員工尤其重要，甚至試用期間的員工也要...
2023 - 06 - 30
據估計，65%的員工辭職是因為自己的領導。我們常說員工辭掉工作或“炒掉”公司，但其實他們炒掉的是領導。“公司”不會做不利于他們的事情，而“人”會。也有時候是同事的問題導致他們辭職，但是，他們的直接上級通常才是真正促使他們離開的人。很多領導能給員工留下不錯的第一印象，這也讓開始新工作的員工更加樂觀，他們希望順利開展新工作。但是時間一長，員工會透過領導偽裝出來的假象，看清他們的真面目。如果老板是個混蛋，員工遲早都會發現。那么，員工會因為哪類人辭職呢？通常有以下4類：—1—輕視他們的人誰都喜歡聽好聽的話，得到別人的贊美。但是，很多人在工作中不但得不到贊賞和認可，反而會被輕視。如果領導盛氣凌人，輕視甚至侮辱員工，就會給職場上人際關系，包括工作關系，帶來災難性后果。英裔加拿大作家馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在《決斷兩秒間》（Blink）一書中寫道，人際關系專家約翰·高特曼（John Gottman）能夠通過夫妻雙方的談話準確預測出他們婚姻的美滿程度。他用什么指標來判斷婚姻會出現裂痕呢？侮辱。如果夫妻一方總是侮辱另一方，婚姻注定會破裂。我們不可能提升我們所輕視的人的價值！如果心中沒有尊重，我們就不會尊重別人。為什么？因為人的內心想法必然會表現在行為上。據我觀察，領導一旦輕視下屬，就會操縱他們、物化他們，甚至不把他們當成人看。領導這樣做是絕對不合適...
2023 - 06 - 30
所謂“三現”，指的是現場、現物、現實，就是說，當發生問題的時候，管理者要快速到“現場 ”去，親眼確認“現物”，認真探究“現實”，并據此提出和落實符合實際的解決辦法。所以我們要求員工一定要養成這樣一個好習慣，并且以自己的行動影響客戶企業的管理者。01兩位日本專家我的第一份工作是在一家國企做精益生產推進專員。當時這家企業花重金聘請了豐田日本的兩位德高望重的70多歲的精益專家駐廠輔導精益推進。在結束為期半年的車間輪崗實習后，我被告知在接下來的三年會每天跟著來自TPS誕生地的專家一起工作時，我非常激動，甚至有很多憧憬。雖然過去多年了，但是我仍然記得第一次跟兩位日本專家見面時的場景：在車間充滿切削液味道的大辦公室里，兩位矮小精瘦的日本人站在布滿油漬的地板上，先是深深的給我們鞠了一躬，然后就是一堆介紹之類的話，我只記住了“你們中國人都喜歡做大事，但是精益卻是千千萬萬件的小事，接下來三年，委屈各位跟著我們做小事吧”這一句。然后就帶著我們去了車間。本以為他們是想先去車間了解下情況，可是在接下來的三年中，幾乎每天都是如此，上班開完早會就去車間溜達，下班后才回辦公室。他們的這種工作風格也招致了很多流言。現場走過，有些員工都會指著脊梁骨說，看這日本鬼子又來騙錢了。我們身為弟子，剛開始十分配合愿意的跟著，我們深信他們來自日本豐田，肯定有很多奇招妙法，我們跟著他好好表現，終究有一天他會教給我們的。第一個月跟...
2023 - 06 - 30
在人類世界里，人人都會扮演“管理者”的角色，在企業里所有管理者都為“管理”而忙碌，管人、管事、管物……那么，請靜靜地問自己：我在管什么？我的管理水平處于什么階段？“管理最好”的子公司某民營集團公司年終總結大會上，老板逐一對下屬公司進行年度工作評價，當談到Ｃ公司時說：“這個公司的管理工作是全集團做得最好的，所有公司都要學習他們的軍事化管理經驗。雖然管理很好，但業績卻很不理想，一直虧損，明年一定要扭虧為盈……”分析：“一直虧損”的公司，卻“管理最好”，難道不自相矛盾嗎？調查發現，這個公司負責人近似軍閥風格的管理方式，把人管得“服服帖帖、規規矩矩”。初看起來，人管“好”了，但創造力、凝聚力被管沒了，虧損就成了順理成章的事。這樣的案例你的身邊不是經常出現嗎？5S的尷尬廣東某化工集團公司推行 5S管理，行政副總經理成了最大障礙：他桌面文件亂堆亂放，但他可以用最短的時間找出需要的文件，開會時候臨時需要一個文件，他可以準確地告訴秘書在桌面的什么位置、在哪一疊文件的第幾頁。按照5S整理得井井有條后，他反而很難找到需要的文件了。其他幾位高層管理者也遇到類似問題，之后，幾個高層一起反對，5S工作不了了之。后來換了一家顧問公司推行5S，不是強行搬來外來5S標準，而是根據他們的習慣，在考慮優化習慣的基礎上制定5S標準，很順利地推行了，且收到很好的效果。分析：5S的目的是提高效率、減少浪費（包括質量浪費），...
2023 - 06 - 29
“企業中層管理者”是連接公司與員工的橋梁，需要在公司和員工之間尋求一種平衡，從而更好地滿足公司和員工的期望。因此，要做好一個企業中層管理者的確不容易。我們有些企業中層管理者，往往對自己的崗位職能認識不夠，不能正確對待自己的崗位職能，結果貽誤了自己和團隊的工作。一次和一位同事（該同事是部門經理）一起吃飯，無意中聊到了有關管理的問題，他對我說：他還是普通員工的時候，同事關系非常融洽，自從他當擔任部門經理后，下屬（實際上就是他原來的同事）漸漸對他“敬而遠之”，有時侯甚至還背后議論他什么。為此他十分苦惱。其實這種現象比較普遍，究其原因，主要還是我們管理者沒有正確認識和對待自己的崗位職能所引起的。以下作者結合這幾年管理活動中的體會，談談企業中層管理者需要如何正確認識和對待自己的崗位職能，期望能給我們廣大的企業中層管理者帶來一點有益的啟發。總結起來，我認為企業中層管理者需要從以下五個方面正確認識和對待自己的崗位職能：（一）將自己定位為“服務人員”我以為，在“團隊創造企業價值”越來越明顯的今天，企業管理者與被管理者更應該是一種“互相依賴的工作關系”：被管理者“依賴”管理者科學的領導和管理創造個人績效；管理者更“依賴”被管理者竭誠協同工作創造團隊（或管理者）績效。現代企業認可管理者的標準不再是您個人怎樣而是您領導的團隊怎樣。要實現這樣一個目標，我們管理者就應該多為下屬著想，多為他們創造更好的工作條...
2023 - 06 - 29
生產異常管理標準，供大家借鑒！01定義本標準所指的生產異常，是指造成制造部門停工或生產進度延遲的情形，由此造成的無效工時，亦可稱為異常工時。生產異常一般指下列異常：⑴、計劃異常因生產計劃臨時變更或安排失誤等導致的異常。⑵、物料異常因物料供應不及時（斷料）、物料品質問題等導致的異常。⑶、設備異常因設備、工裝不足或故障等原因而導致的異常。⑷、品質異常因制程中出現了品質問題而導致的異常，也稱制程異常。⑸、產品異常因產品設計或其他技術問題而導致的異常，或稱機種異常。⑹、水電異常因水、氣、電等導致的異常。02生產異常報告單內容發生生產異常，即有異常工時產生，時間在十分鐘以上時，應填具《異常報告單》。其內容一般應包含以下項目：⑴、生產批號填具發生異常時正在生產的產品的生產批號或制造命令號。⑵、生產產品填具發生異常時正在生產的產品的名稱、規格、型號。⑶、異常發生單位填具發生異常的制造單位名稱。⑷、發生日期填具發生異常的日期。⑸、起訖時間填具發生異常的起始時間、結束時間。⑹、異常描述填具發生異常的詳細狀況，盡量用量化的數據或具體的事實來陳述。⑺、停工人數、影響度、異常工時分別填具受異常影響而停工的人員數量，因異常而導致時間損失的影響度，并據此計算異常工時。⑻、臨時對策由異常發生的部門填具應對異常的臨時應急措施。⑼、填表單位由異常發生的部門經辦人員及主管簽核。⑽、責任單位對策（根本對策）由責任單位填...
2023 - 06 - 29
大家都知道著名的精益生產七大浪費（TIMWOOD），而事實上，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費！今天我們就來看看管理工作會造成哪些浪費。01浪費一管理工作“等”在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面： ① 等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。 ② 等待下級的匯報：任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。      ③ 等待對方的回復：我已與對方聯系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯系一下吧，以免耽誤工作。       ④ 等待生產現場的聯系：職能部門不主動去為現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了生產現場問題的及...
2023 - 06 - 28
一名優秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業道路注定不會太遠！工作十幾年了，在職場上可以算是身經百戰的戰士了，面對過無數難纏的客戶，也面對過要求高的老板，經過自己的努力，克服種種困難，終于在事業上取得了一些成績。 人總是要求自己能有進步，于是會不斷的往難的做。 第一次覺得自己成長得特別快速的時候，是自己的公司剛成立那會兒，公司的規模不大，上上下下算起來也就二十號人左右，剛開始帶領這二十人時只覺得身上的壓力巨大。創業的艱難不是三言兩語就可以說完的。公司在剛起步的時候是最困難的，現在公司穩定下來之后，再回過頭來看，過去這段經歷有很多值得自身提高的地方：身為公司的重要人物，光是懂業務上的事是遠遠不夠的，還要會于員工交流工作事宜，而且還要勇于把事情交出去給下面的人做，如果什么事情都是自己親力親為的話，那么除了把自己累死之外，公司的目標也很難完成。 如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經是非常難得。當一個管理者，除了工作表現出色之外，還要具有優秀的領導能力。包括你可以看到很多總監往往只有高級經理甚至是經理的能力，經理實際上只有主管或專員的能力。學...
2023 - 06 - 28
特點一：喜歡溝通一是要為人熱情，并主動與人溝通質量管理人員除了能夠解決已經出現的問題外，更需要在質量問題出現之前就能發現質量的隱患，然后協助其他部門主動預防和解決它。讓別人相信隱患確實存在，并且認可它，是對人的溝通能力的考驗，要主動溝通，避免被動溝通。二是要注意溝通技巧質量管理工作在某種意義上說是得罪人的工作，是專挑別人毛病的，如果不注意溝通的技巧，就容易導致或明或暗的沖突和對抗，好心沒有好結果，甚至影響部門間的合作和工作的效率和質量。要做到這點，必須端正心態，不要因為自己發現了別人沒注意的問題就沾沾自喜，頤指氣使，這樣很容易造成雙方的矛盾。不僅不能解決問題，反而會激化矛盾。特點二：喜歡去現場“望聞問切”這是說質量管理遇到質量問題的時候要親自去現場確認問題，并像中醫老師那樣“望、聞、問、切”，用眼睛、耳朵、嘴巴、肢體等來確認問題，最后通過大腦的綜合分析找到問題的解決方案。日本質量管理界有一個非常出名的術語叫“三現”，即現場、現實和現物，就是要求遇到質量問題的時候要去現場了解現物的現實情況，而不是閉門造車，也不是在辦公室里想當然。我再加一個“三動”，即動腦、動手、動腳，以配合三現。特點三：廣泛閱讀，認真學習和縝密思考質量管理科學隨著社會生產力的發展而不斷發展，是一門多學科知識的集合。比如我們要解決產品質量問題，首先必須了解產品的基礎知識；要開質量會議，就需要懂得開會的技巧、與人溝通的...
2023 - 06 - 27
最近手底下的供應商問題突然井噴，很多關鍵崗位都缺編或者換人了。供應商無奈道，“人手短缺是目前質量問題和交付問題面臨的最大困境之一”。工廠正經歷著嚴重的人才流失、招不到人的窘境，整個片區的汽車配件廠都面臨著這種情況。庫存基本是沒有的。相當一部分產線人員都是小時工，為了保交付，公司上上下下能安排去產線頂崗的都去了，這也帶來了極大的質量隱患。近幾年來，招工難、員工流失率高正成為制造業日益頭痛的問題，企業常常面臨著員工高流失率下如何保障質量的困境。在中國，勞動力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動力已經從過去工廠挑人的買方市場變成工人挑企業的賣方市場，企業要從根本上轉變用工觀念，把員工當企業最重要的資源，把勞動力看成是長遠的、比機器更為重要的固定成本，要使人力資源得到最大的產出！作為企業，要從過去粗放式的管理理念和管理方法轉變為以員工為中心的精益化管理，轉變短期用工思維，從管理理念、方法、激勵、環境、機會、福利等各方面根本上轉變勞動力的觀念。既然員工流失無法避免，那么就要想辦法減少員工更換后學習培訓的時間。員工流失后，如何讓補充上來的新員工盡快熟悉該崗位的作業？其中非常關鍵的一點就是加強作業的標準化：一方面，所有的作業必須標準化并文件化，標準化的要素應該包括所有與該工位相關的信息，比如作業步驟、作業時間、節拍、標準在制品、操作技巧、注意事項、品質要求等等。標準作業及標準文件越完善，新員工學習的速...
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