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精益生產
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  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 06 - 15
有些管理者，常常抱怨現在的年輕人很難管，企業的管理工作不好做，其實可能是他們的管理方式錯了，現在的年輕人擁有越來越多的知識，思維方式越來越獨立自主，管理者要是繼續用過去的那一套管理范式，自然會覺得吃力。在現代商業社會，管理中有一項極為重要的因素，那就是“員工的善意”。西方管理學大師彼得·德魯克曾經說過，管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。大家仔細思考“管理”二字，分開來解讀就是“管”和“理”。其中，“管”的內容包括但不限于給員工分配任務、傳遞目標以及確保人崗匹配等，它更偏向于實際的工作；而“理”則是理順員工與公司、與目標、與管理者以及與自身的關系，激發善意，就是心理層面的因素。那么在實際管理工作中，究竟該如何激發員工的善意？一、讓員工終身成長，才能實現雙贏釋放員工的善意，就是剔除員工僵硬的固定型思維，培養其成長型思維。這與打破人才的發展阻礙類似，提供與員工價值相匹配的薪資，是一種更為落地、更為直接的激發員工上進心和奮斗意愿的方式，而且是一種不可或缺、不可被替代的方式。固定型思維的員工就是企業內部的“蟻穴”，管理者必須要給予足夠的重視。擁有固定型思維的人，會堅定地認為自己是可以被度量和被限制的，自己的生活、工作、前景都取決于他人的評價，他們最大的特點就是急切地要證明自己。這種思維會成為各種惡性行為背后的支撐。假如一個人做事不講誠信，很大一部分原因是在他的潛意識里認...
2023 - 06 - 15
一年一度的高考于6月7日拉開帷幕。當考生坐在考場上，接過監考老師遞來的試卷時，他們是否好奇過，這樣一份至關重要的試卷，究竟經歷了怎樣的非凡“旅程”才最終被送到自己手上？命題、印刷、運輸、保管……每個環節背后都凝結著參與者的心血，也蘊含著特殊的科技力量，才讓一份份高考試卷能夠萬無一失地送到考生手中。“神秘”的命題人在高考前2個月左右，高考命題人便會開始進行遴選，通常由高校教師和中學教師組成，這個過程被稱為“入闈”。相關部門會對入選的命題人進行全面審查、加強保密教育、簽署保密協議。在高考命題期間，命題人不允許使用任何通訊設備，只能通過固定電話對外聯絡，且通話內容會受到全程監聽。即使命題人僥幸將通訊設備帶入了命題場所，場所內各處安裝的信號屏蔽設備，也會讓手機等無法正常使用。高考試卷初步形成后，還要經過專家的反復試驗、檢查，直到全體意見統一，不再有分歧，高考試卷才算最終完成。在這個過程中，命題人不僅要在命題過程中絞盡腦汁，出完的題目還要與市面上練習冊中的習題進行比對，防止出現重復題目。在命題工作結束后，命題人仍然不能離開命題場所，而是要一直等到高考結束，當所有考生走出考場后，他們才能離開。即使離開，根據規定，參加命題的工作人員在一定時間內未經考試主管部門準許也不得參與編寫、出版高考相關輔導用書和資料。試卷印刷環節高考試卷只能由教育部和國家保密局共同頒發資質的印刷廠來負責印刷。印刷廠是全封閉...
2023 - 06 - 15
導 讀班組，是工廠利潤的直接創造者。班組長作為核心，他的能力也直接關系到產量高低、品質好壞、人員隊伍的穩定等等。如何才能成為一名優秀的班組長？下面6點建議——現場管理的利器① 組長要會管事、敢管事，以理服人；② 做好產前準備；③ 生產中的管理；④ 組長要有數字化管理的概念；⑤ 主動推行5S管理；⑥ 主動找原因，同樣的錯誤不發生第二次。Part 1組長要會管事、敢管事，以理服人組長工作的出發點就事論事，對事不對人，不把個人喜好帶到工作中。組長在技術主動輔導員工，安排工序進行流水。在生活中對困難員工不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒。當工人出現波動，組長要善于溝通，共同解決。Part 2做好產前準備最關鍵組長從接生產通知單起，是否做好生產前的準備，直接關系到品質穩定、產量的提高。組長怎樣做好生產前的準備工作呢？1、研究生產工藝要求，進行生產前封樣，與板房、技術科溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應？如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。2、物料的準備。加強與裁床車間，倉管溝通，知道可領裁片日子和輔料到倉情況，反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產計劃的銜接，有利于生產的緊湊感，有利于生產計劃的落實和定單的完成。3、工序的細分和安排的思考。根據組員多大操作水平做什么工序原則，運用IE原理，計算好節拍...
2023 - 06 - 14
2月5日，臺灣佛光山開山宗長星云大師圓寂，享年97歲。消息一出，引發社會各界追思懷念。他的一生都致力于弘揚佛教思想。用通俗易懂的方式解說佛法，用更普遍的方式，將其融入生活。很多人也因此深受啟發。今天，總結了星云大師的40句經典語錄，助大家收獲不一樣的智慧。011. 少年的時候，要修理自己；青年的時候，要正視自己；壯年的時候，要擴大自己；老年的時候，要圓滿自己。2. 凡事皆有利弊，只要懂得權衡之道，往大處著眼，枯石朽木也能入藥；凡事皆有長短，只要懂得用人之道，取彼之所長，破銅爛鐵也能成鋼。3. 培養興趣，而不養成癖好；學習正直，而不學成古板。4. 自學，是成功的動力；自律，是成功的條件；自信，是成功的方法；自尊，是成功的要素。5. 粗者與人斗力，愚者與人斗氣，慧者與人斗智，賢者與人斗志。6. 在這個世界上，沒有一勞永逸、完美無缺的選擇。7. 在等待的日子里，刻苦讀書，謙卑做人，養得深根，日后才能枝葉茂盛。8. 好事要提得起，是非要放得下。9. 心懷善念，日日是好日。里鄰和睦，處處是凈土。10. 在這個“一半一半”的世界里，想要求百分之百的圓滿，幾乎是不可能的。只有從這一半的人生，來影響另外的一半，用好的一半去影響壞的一半，才可能逐步走向圓滿。0211. 萬法相互緣起，世事不必強求；只要因緣具足，自能水到渠成。12. 忙，也是一種修行。太閑，會讓人產生妄想。人忙心不忙，我們心要安詳。1...
2023 - 06 - 14
01從關鍵點著手形成產品成本的各個環節、各個點在成本中的作用可能不同，有些環節點對成本的形成起關鍵作用，有些環節點對成本的形成起作用較小，企業成本控制應從關鍵點著手，抓住成本關鍵點，往往能起到事半功倍的效果。如：一些企業從事的技術含量不高，原料品種多的家用電器制造業，開發新的技術或新材料對大多數企業來說都存在難度，此時采購原料的價格可能成為該企業成本的控制關鍵點；資金密集性的快速消費品，降低存貨，加速資金周轉可能成為該企業的成本控制關鍵點；原料消耗較固定但成品率波動性較大的行業，提高成品率、降低廢次品成為成本控制的關鍵點；升級換代快的產品，產品設計可能成為成本控制關鍵點；材料成本低，營銷費用高的煙、酒、化妝品等，營銷費用可能成為成本控制的關鍵點。總之，由于企業產品性質的不同，企業技術實力的差異，使得企業成本控制的關鍵點各不相同，企業應找出適合自身特點的成本控制關鍵點，從關鍵點著手進行成本控制，才能把力用到實處，起到事半功倍的作用。02從成本占比例高的方面著手控制成本自然是要控制產品的全部成本，從成本產生全過程、全方位來控制成本，包括設計、采購、制造、營銷與管理各個環節都要置于企業成本控制范圍之內。但如果企業控制成本不分輕重，全方位，不加區分地都花大力氣進行成本控制，往往達到的效果不一定就好。視企業產品的不同，我們簡要地將成本分為材料費、人工費和管理費等幾個方面。各項費用在產品成本中...
2023 - 06 - 14
別看領導好像高高在上的樣子，但領導也是普通人，他們也有他們的需要，抓住了他的軟肋，你就是他的人。1他們往往掌控欲強有很多領導者，往往多疑、以自我為中心，并且控制欲極強。他們的控制感，決定了對待外界的態度。如果對周圍事物沒有一定控制，他們會產生顧慮，認為只有把握在自己手中，才能放心。所以，在一定程度上滿足領導的控制欲，站在領導的角度“服從”，但也有職場操守，不觸碰底線。即使領導對你的批評并站不住腳，也要洗耳恭聽，千萬不要爭辯和反擊。 2維護好領導的利益人都看重自己的利益，你的領導更是如此。你得先讓他覺得你是個可用之才，他才會開始信任你重用你。你維護了領導的利益，領導也就會在自己利益滿足的時候給你一些回饋，久而久之你也能成為他的心腹。這種利益還包括站隊問題，領導的決策你是不是堅決擁護和堅定執行。開展工作后，是不是及時反饋工作展開后的良好反響。也就是多給領導“戴高帽子”。3能干硬仗在很多公司有這樣一個規定：如果領導不能把底下的人帶出來獨當一面，沒有人頂替他現在的位置，那么領導并不能繼續升職。所以領導都希望那種能做出成績能打硬仗的人。很多人總說領導喜歡拍馬屁的人，這不完全對，如果你既能打硬仗又能拍馬屁，這樣的人的確很討歡心，但如果只會拍馬屁，不能做出成績，這是沒用的。因為作為下屬，領導需要你來做事，你都做不出事情，那簡直是給領導挖坑。 4滿足自私欲職場上的每個人，都在為...
2023 - 06 - 13
1、6S現場管理中缺乏長效激勵機制強調有形的壓力和無形的壓力相結合，活動與管理相結合，不僅僅靠威信、考核即有形的壓力來推行，同樣，要通過無形的壓力即看板管理、目視管理等方法激勵員工不斷地改善。　　但是僅靠一味的考核、施加壓力來推進6S現場管理，勢必得不到長期有效的結果，應該在考核的基礎上建立一定的激勵機制，讓員工在享受6S管理帶來的工作便捷上，還能享受到做好6S現場管理所帶來的身心愉悅，而不是每天都想著如何應對檢查、考核。關注百家管理，領取精益文檔。2、6S現場管理推行過于急功近利急功近利也是其6S現場管理推行中存在的主要問題。主要體現在對6S的認識、6S執行者的培訓和選擇推行的樣板、部門等方面。一些企業的管理者看到同行或外界都在推行6S或對6S略知一二， 在沒有對6S進行深入研究的情況下， 匆匆忙忙就推行6S。他們總是認為只要認識和后期動作正確就不用在做好全部準備的情況下再去推行， 管理者往往選擇在企業的生產車間全面推行。3、6S現場管理推行組織不得當6S現場管理推行組織不得當會給企業帶來不少麻煩，我們有幾個客戶認為請幾個應屆畢業生作為6S專員就能做好6s。高層不參與很難建起威信，推行組織是具備一定條件的，不能為了推行6S，隨便就安排幾個人。4、行動表面化現場的管理，不外乎是人、機、料、法、環的管理， 現場每天都在變化， 異常每天都在發生。做好6S, 能夠讓現場井然有序， 把異常...
2023 - 06 - 13
—1—前言一個快速發展的企業，必然是一個重視經營管理的企業，而基層管理又是其中最基礎、最重要的一部分，只有做好基層管理，一個企業的根基才牢固，同時企業的凝聚力也會更強，這是一個企業快速的必要條件。一般說來，基層管理有五項工作重點，即早會、整理整頓、工作教導、績效考核、QCC活動，只有把重點工作做好，基層管理才有可能做好。而早會又基層管理的重要圈地，通過早會，一方面可以傳播公司的企業文化，改變部屬的思想、行為與觀念，培養好的習慣。另一方面可以培養主管的風范與氣度，帶動部門氣氛及提供良好的溝通圈地。曾有一位總經理說過，“我一生最大的收益來自早會”。另一位總經理認為“早會是我一生之最愛”。從這里可以看出早會的重要性，它對一個人的成長、風范及氣質的培養起著不可估量的作用。—2—早會的目的早會是團隊建設、士氣提升的最佳時機；可以提供教導的圈地，利用早會，可以進行新產品、新方法、新工藝的說明，提高員工的技術水平，同時可以進行品質觀念的灌輸及公司各項政策的宣傳。真正做到始于教育，終于教育。早會可以促銷，達成共識。早會是傳播企業文化的媒介，可以培養好的習慣及行為觀念，通過早會可以對工作教養、工作倫理及工作習慣加以宣傳，不斷的促進，不斷的改進必然會有所收獲，從而提升整個公司員工的素質。通過早會可以實施追蹤與管理，可對品質異常進行檢討、分析與矯正，可以對過去工作加以回顧、總結經驗、改正缺失。同時通過早...
2023 - 06 - 12
職場，若是能夠遇到一個好的領導，就好比千里馬遇到了伯樂， 事業必定一路高歌猛進。如果碰上了一個“草包”領導， 只知道勾心斗角、玩弄權術，不把精力放在經營團隊上，早晚會連累所有人。所以說，在職場生存要想站穩腳跟，一定要學會選擇領導，遇上了“草包”就盡快走人，別耽誤了自己。今天，我們就來給大家分析一下，真正“草包”的領導，他們身上往往會有以下這5大特征，一定要牢記，尤其是最后一個非常明顯。特征一：雙標“草包”領導最擅長雙標，對不同的下屬標準不一樣。對自己的心腹極其寬容，對和自己關系不好的員工就格外嚴苛，稍微有點小錯就上綱上線。采取雙標的手段來管理下屬，從不注重員工們的感受，試問，怎么可能帶出好隊伍？而且最關鍵的是，這樣的管理手法，只會讓下屬們越來越不服。連一個公平公正的環境都無法提供，下屬不可能心甘情愿的賣命。特征二：善搶功，常甩鍋“草包”領導不僅沒有擔當，缺乏責任感，而且還不把下屬的利益當回事。但凡有好處，有功勞，他們都盡可能往自己身上攬；一旦需要負責任，接受處罰，他們就把員工推出去當替罪羊。“草包”領導習慣把下屬當工具，只顧及自己的利益，卻不管下屬們的感受，將員工當成自己升遷的墊腳石，這樣的人絕不可能受到員工擁護和愛戴。特征三：常畫餅，卻不兌現“草包”領導最喜歡干的事情就是給員工打雞血，用各種花言巧語來洗腦，瘋狂畫餅，但就是不兌現。一味的從員工身上索取，占盡便宜，可他們卻摳摳搜搜，...
2023 - 06 - 12
很多工廠往往有這樣的現象出現：工廠內幾乎每個人都很忙，幾乎每個部門都忙不過來，但最終整體效率低下。而且也很難找出原因，不知該如何改善？本文從八個方面分析原因：—1—流程有待完善一個企業的效率低下首先應檢查企業的流程是否合理，是否簡潔和高效，能否有改進的地方，改進的可能性有多大。—2—制度支持不力檢查完流程后，再檢查制度。如果流程沒有什么問題，那么檢查管理制度是否有利于促進流程的實施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。也許有很好的流程系統，但是服務管理制度和業務管理制度不支持流程系統，或制度之間相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制訂有沒有充分尊重人文情懷，制度過于嚴格了，重罰等于不罰，大家變著法子鉆制度的漏洞，甚至集體對抗制度，制度過于寬松時，約束力不夠。—3—監管不到位雖然企業有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是沒有人監管，或監管不力，或監管不到位，或監管越位，或監管手段落后，或監管人員的素質有問題，這些都會大大降低整個組織系統的運營效率。流程和制度都是固化的，而監管是靈活的，監管必須按原則辦事，如果監管者不能按原則辦事，辦事不公，會極大降低人們對流程和制度的忠誠，監管者素質低下，根本不懂得如何監管，不知道監管什么，怎么監管，那么勢必會造成監管無力。監管無力會導致不知道大家都在忙什么，是否忙得對了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到點子上；或者監管過于嚴格和僵...
2023 - 06 - 12
HLEAN 導 讀目前，中小企業戶數占我國全部企業的絕大部分，但是中小企業產品質量較差的現象普遍存在，假冒偽劣商品較多，質量合格率低，這已經嚴重影響商品市場，同時也制約了中小企業自身的發展。所以，提高中小企業質量管理水平變得尤為重要。那么下面我們就來分享一下：為什么把小公司中的質量做好，難度遠遠超過大公司？把小公司中的質量做好，難度遠遠超過大公司。存在的問題是：· 公司沒有質量目標，只要不出大問題，老板不會關注質量。· 質量體系是虛的，純粹是應對客戶和第三方審核而制定的。· 公司幾乎沒有規范的工作流程，員工能力很差，沒有培訓體系，師傅帶徒弟的方式盛行。· 最要命的是，公司管理層對質量的理解非常原始，面對客訴，老板的第一反應永遠是：“為什么質量部沒有盯住？”銷售、研發、制造、采購等業務部門，都把產品質量問題甩鍋給質量部，從來不會認為自己的工作有問題。“在現在這種情況下，如何制定合適的策略，快速將質量做好？”質量的本質是管理，要求他們建立流程和體系，把預防工作做起來，鏟除這些產生問題的土壤，從根本上解決所謂的“質量問題”。不然企業中很多高職位管理層，答復永遠是一句話：“我們公司的產品比較簡單，你只要組織你質量部檢驗人員，把現場盯住，不合格產品不流出，自然就沒有客訴了！”據理力爭，力圖改變他們的看法，次數多了...
2023 - 06 - 09
01紅牌紅牌，適宜于5S中的整理，是改善的基礎起點，用來區分日常生產活動中非必需品，掛紅牌的活動又稱為紅牌作戰。02看板用在5S的看板作戰中，使用的物品的放置場所等基本狀況的表示板。它的具體位置在哪里？做什么，數量多少，誰負責，甚至說，誰來管理等等重要的項目，讓人一看就明白。因為5S的推動，它強調的是透明化、公開化，因為目視化管理有一個先決的條件，就是消除黑箱作業。03信號燈或者異常信號燈在生產現場，第一線的管理人員必須隨時知道：作業員或機器是否在正常地開動，是否在正常作業，信號燈是工序內發生異常時，用于通知管理人員的工具。04操作流程圖操作流程圖，它本身是描述工序重點和作業順序的簡明指示書，也稱為步驟圖，用于指導生產作業。在一般的車間內，特別是工序比較復雜的車間，在看板管理上一定要有個操作流程圖。原材料進來后，第一個流程可能是簽收，第二個工序可能是點料，第三個工序可能是轉換，或者轉制，這就叫操作流程圖。05錯誤演示板錯誤演示板，一般它是結合不良實物各圖片表示，就是讓現場的作業人員明白，也知道他的不良的現象及后果。一般是放在人多的顯著位置，讓人一看就明白，什么是違規操作。06提醒板提醒板，用于防止遺漏。健忘是人的本性，不可能杜絕，只有通過一些自主管理的方法來最大限度地盡量減少遺漏或遺忘。07區域線區域線就是對半成品放置的場所或通道等區域，用線條把它畫出，主要用于整理與整頓，異常原因...
2023 - 06 - 09
1如果你想變得更好首先要學會執行我們常常慨嘆，為什么都是吃五谷雜糧長大的，人與人之間的差距怎么就那么大呢？為什么畢業于同一個學校的人，幾年后的差距也會變得那么大呢？這其中有一個很重要的因素——執行力。那些能夠超越同齡人的人，往往都有這樣一個優點，他們除了有遠見外，還特別肯吃苦，他們的勤奮和執行力往往能甩出同齡人幾條街。缺乏執行力，人就會焦慮、迷茫。執行力是改變人生最直接有效的方法，沒有之一。當我們哀嘆老板一直沒有給自己漲工資，現在的工作不適合自己發展時，我們付出了多少行動？一個人在舒適的環境待久了，無論他多么想改變，如果他不去執行，最終都很難取得大的成就。馬云有一句非常經典的名言：“晚上想想千條路，早上起來走原路。”說的就是一群人不去執行，只是空想，最終就只能是黃粱一夢。所以，想要變得更好，首先，你要學會去執行。寫出文章最好的辦法，不是搜集資料，而是馬上在鍵盤上敲下第一個字。提升演講能力，突破演講恐懼，最好的辦法是，先沖上臺再說。等待、默默發力不是最好的準備，只有跨出第一步才叫執行。我們常常看到很多曾經淡出人們視野的明星在某段時間后又重新成為人們談論的話題，人們慨嘆他們在年華逝去后還能保持美好的容顏，勻稱的身材，仿佛歲月這把殺豬刀已經將他們遺忘。其實，歲月并沒有饒過誰，只是他們出色的自律力和執行力，讓他們能夠堅持自我鍛煉，將自己塑造成了人們期待的樣子。2如何提升執行力？有人會說，如...
2023 - 06 - 09
導讀：企業的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產現場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂的，而是無限的。1.領導者要以身作則不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是員工，都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。 當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。 盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。 總之，無論是領導者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。2.領導者要給部下分派任務，規定目標有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標。而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。 相反。不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等...
2023 - 06 - 08
阿里一直把中層管理者叫做腰部管理者。中層作為承上啟下的關鍵一節，主要的職責是傳達高層命令、部門目標分解和實施計劃制定、向高層反應市場和部門管理情況等工作。因此，在三層架構中，中層的職責尤為重要。企業以人為本，所有的問題，最終都是人，而中層恰恰是中流砥柱。但任何企業稍微大了，什么鳥都有，會出現官本位、嫡系，觀望和懈怠都會加重。有些管理者，曾經為公司立下汗馬功勞，以功臣自居，守在功勞簿上，翻著一頁頁過去的成績單，沾沾自喜，不思進取。馬云說過，大白兔壞了一窩人。但如果中層不給力，那是壞了一鍋粥。這樣的中層如果不能及時換血，一家企業只剩老板有危機意識，那是最可怕的。中層管理者想做好管理，需要把握兩個方面：一、中層管理者要首先學會管理自己、分析自己中層管理者應先管理自己，再管理下屬。管理自己，有3個要素需要著重注意。1、自我崗位職責的分析首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望、職位發展空間及享有資源，理解清楚才能有的放矢。比如營銷總監職位，你要明白公司對品牌發展、銷售管理、客服管理等方面的要求和資源配置，這其中還包括內容營銷、市場分析、銷售總結、客戶回訪等。梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解、細化，制定出可實施操作的工作計劃，否則方向思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。2、自我能力優劣勢分析認清自己，是為了更好的管理自己。經常分析自己的優劣勢、擅長領域，才能總結出適...
2023 - 06 - 08
Number 01 . 從班組長、主管到廠長對生產工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對生產進度總是口頭說說，缺乏明細的具體計劃，做多少算多少。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。Number 02 . 班組長品質意識差，麻木追求產量，不開產前分析會加強控制，每次總是等問題出現后去補救。工作無效率，處理問題無結果，從無主動匯報工作的好習慣。Number 03 . 經理、廠長只會下達任務，對如何正確指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。做到哪里想到哪里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。Number 04 . 關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。Number 05 . 品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推御責任。Number 06 . 部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄者甚至給工作設置阻力。Number 07 . 大多數車間主管、組長通常喜歡說：“我跟他說過了”、“真麻煩”、“差不...
2023 - 06 - 08
有學者用五年時間做了一項研究發現：一個人能否獲得成功，就藏在日常習慣里。6個“富有的習慣”，助你有所成就。善于利用時間生活中，越是游手好閑、無所事事的人，越覺得自己“沒時間”。而事業有成的人，要做的事情不可勝計，卻還能充分利用好每一分鐘，做事井井有條。善于利用時間的人，會先分清楚事情的輕重緩急，按優先級排列。優先處理最關鍵的事情，而不重要的事務，盡量壓縮在最短時間內完成。有人在拖延消磨中讓時間溜走，有人則善于管理時間，將日子過得有條不紊。人與人之間的差距，往往就是在無數碎片時間中拉開的。真正的高手，懂得抓緊每一分每一秒，不斷提升和精進自己。追求自己設定的目標美國教育家戴爾·卡耐基做過一項調查，結果發現：生活中，只有3%的人有明確目標，而另外97%的人，要么目標不清晰，要么根本沒目標。十年后，他再次調查。發現那些3%有目標的人，早已實現了人生藍圖，成就斐然。而那97%的人，除了年齡的虛長，生活依舊沒什么起色。一個人的目標狀態，往往決定了他的生活狀態。想要實現夢想，首先要找到夢想、設定目標，然后投入百分百的熱情去追求自己的人生目標。不斷投資自己有人問巴菲特：“對于那些想要在商業中成功的人來說，你的建議是什么？”他回答說：“到目前為止，最好的投資還是投資你自己。”投資自己，是一個人最大的遠見。畢竟，屬于你自己的能力與才華，沒有任何人能夠奪走。投資能力，可以為自己增添底氣，無畏變...
2023 - 06 - 07
01直方圖測定值的存在范圍分成幾個區間，每個區間為底邊，然后以這個區間所測定值，出現次數之比例面積排列成長方形圖。又名直方圖，這就是所謂在可看見的測定值分布狀態以圖形表示，容易看得見，分布的情況，也易了解，測定值偏心及瑕疵的程度，此圖乃在核對規格值及看制造工程狀況時用的。02柏拉特圖以不良率，不良個數，損失的件數為縱軸，而以原因別、工程別、品種別等的不同層別而以次數多的放在橫軸最左邊，然后依次排列，以直形圖標之。同時也是累積次數曲線表示圖，這種圖表對最有問題的不良、工程、成品最具功效。同時如果想要解決的話，也可以預測其所達到的功效如何？以上所謂不良解析的工作就叫柏拉特圖解析。03檢查表取測定值的方法，是最能夠和所欲之目的相吻合，并且為了能讓測定值整理起來方便，預先設計一個圖表，然后紀錄缺點數，不良項目等所發生的原因，當然在改進作業標準的檢討確認（檢討用）時，也可使用到，只要簡單地作張圖表，就可以得到許多已經整理好的情報。04特性要因圖如果想要了解品質之特性及其所波及之影響整理主要原因及其因果關系，使其一目了然的方法，就是做張魚骨形的圖，石川圖表即可全部涵蓋了。05散布圖取測定值ＸＹ，Ｘ做橫軸，Ｙ做縱軸，劃上刻度，以測定值作定值打點出來，做成圖形。將品質特性及其所受到影響的主要原因之間的關系，主因及主因間的關系，或是品質特性及其它品質特性的關系，比如說兩變量間的相關關系以圖表之，這在...
2023 - 06 - 07
生產計劃如何有效地實施？1、企業做生產計劃要樹立的基本思想：如何應對異常多變的狀況，中小企業只能快速應變。不要幻想企業大了，訂單就是大批量，工廠的制造史，就是和雜單打交道，豐田、美的、海爾也有雜單，只做大批量的訂單只是一個夢。如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。2、生產計劃模式：傳統的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩定態的生產來的：穩定的采購周期、生產周期。是可以輸入計算公式的，在現實企業里面這是不符合實際的。企業里的計劃是非穩定態的，是不能靠公式計算的。非穩定態的計劃怎么做，共16個字：滾動排查、前推后拉、敏捷應對、快速響應：（1）第一步：訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解，形成明確的時間表（交期分解表）承諾什么時間做到那一步。（2）第二步：形成月計劃（根據生產長短來訂主計劃）要做月排查（提前發現異常，提前一個月發現排查）。（3）第三步：周計劃（周排查）也可以安排10天計劃。核心在排查上面，《欠料跟進表》有沒有更新：?周排查：事先檢查發現上工序有沒有問題：采購的問題、開發資料、設備、工藝、標準、檢驗等。?做管理計劃：就是要提前做計劃、做方案預防，頻繁排查。（4）第四步：冷凍日計劃（為冷凍、滾動日計劃）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷凍就是必須完成的任務。（現場的異常不在里面）：?生產計劃的制定：變中有不變，不變中有變。月計劃、周計劃可以調整；冷凍日計劃不可更...
2023 - 06 - 07
對職場上從來不缺乏“小人”，不過，如果你遇到領導是“小人”，那你就得注意了！當領導出現以下這4種特征時，就說明領導是一個小人，我們要懂得甄別，這樣才能幫助我們更好地在職場上生存。而做一個好的領導，就要努力做到四點：出了問題不甩鍋，不奚落員工，不拿下屬當擋箭牌，不占下屬便宜，這4點聽上去很簡單，但很多人卻做不到，最終成為小人。希望你能遠離這樣的領導。01喜歡把下屬當成擋箭牌職場上，有些領導在自己的工作中犯了錯誤，不愿意承擔責任，他們往往就會直接拉著下屬做墊背，當擋箭牌，把鍋甩給下屬。作為一名領導者，這樣的行為是沒有責任心和責任感的，出現失誤，遇到麻煩的時候，就只會推卸責任，這樣的領導是很卑鄙，而且不靠譜的。一個好的領導會對自己負責的事情盡職盡責，從不推卸責任，也會幫助下屬承擔責任，俗稱“護犢子”，跟隨這樣的領導，下屬才有進步和晉升的可能。所以，如果你碰到了那些推卸責任，只會甩鍋，背后還會捅你一刀的領導，就要學會盡量遠離他們，否則你不僅很難得到成長，還會耽誤和影響你自己的職業發展。02當眾數落下屬不同的領導在不同的場合對待員工的方式是不同的，情商高的領導會營造出一種輕松愉快的氛圍，讓員工對他服從。但有些領導卻喜歡做反面教材，他們會在公共場合直接批評員工，直接點出員工的缺點，甚至當眾嘲諷員工，不給員工一點面子。這種領導可能不是針對某些員工，有可能只是在炫耀自己的權威，想通過攻擊別人來獲得...
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