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精益生產
Service 精益生產
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2023 - 09 - 06
下面6點建議——現場管理的利器① 組長要會管事、敢管事，以理服人；② 做好產前準備；③ 生產中的管理；④ 組長要有數字化管理的概念；⑤ 主動推行5S管理；⑥ 主動找原因，同樣的錯誤不發生第二次。一、組長要會管事、敢管事，以理服人組長工作的出發點就事論事，對事不對人，不把個人喜好帶到工作中。組長在技術主動輔導員工，安排工序進行流水。在生活中對困難員工不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒。當工人出現波動，組長要善于溝通，共同解決。二、做好產前準備最關鍵組長從接生產通知單起，是否做好生產前的準備，直接關系到品質穩定、產量的提高。組長怎樣做好生產前的準備工作呢？1、研究生產工藝要求，進行生產前封樣，與技術科溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣件是否對應？如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。2、物料的準備。加強與車間，倉管溝通，知道可物料和輔料到倉情況，反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產計劃的銜接，有利于生產的緊湊感，有利于生產計劃的落實和定單的完成。3、工序的細分和安排的思考。根據組員多大操作水平做什么工序原則，運用IE原理，計算好節拍時間，仔細劃分工序，安排對應的車種和工人。并寫出工序編排表，組合成高效率流水線，為實際生產時的工序工時情況進行調節做好準備。三、生產中的管理和控制1、流水線安排理念。組長編排工序...
2023 - 09 - 06
工裝、夾具、檢具是為提高機械產品批生產的效率及保證機械產品的質量穩定性，從而達到降低產品生產成本的目的。因此工裝、夾具、檢具的設計制造要無條件的服從這個目的。一、設計考慮　　工裝、夾具、檢具一般都為單件、套生產，但使用時間一般要求較長，模具類工裝主要考慮使用壽命，維護保養條件等。夾具類工裝主要考慮使用方便、安全、高效、可靠。檢具類工裝主要考慮使用方便、可靠、方便維護保養等。　　鑒于上述原因工裝、夾具、檢具類工裝設計時成本問題要讓位于安全、高效、可靠、壽命、使用方便等因素。二、材料選擇標準　設計時盡量利用成熟的標準件（如導柱、導套、緊固件、彈簧、五金件、氣缸、液壓缸、標準模架、快速夾頭等）。　　對主要零件的設計要仔細設計金屬材料與熱處理的種類（如：調質、高頻、滲碳淬火、滲氮淬火）的匹配及硬度選擇，特別要考慮到熱處理后零件變形的預防，相互有摩擦的零件要考慮硬度匹配及必要的潤滑措施。　　表面處理要根據零件的功能仔細設計鍍層的厚度及種類（鍍鋅、鍍鎳、鍍光亮鉻、陽極化、硬質陽極化、導電陽極化、鍍硬鉻、發藍等）。三、工裝、夾具、檢具設計的基礎要點1、機械零件的裝夾方式a. 直接找正裝夾　　效率低，找正精度較高；適用單件小批量且形狀簡單的工件。四爪卡盤本身即是一種夾具，只不過是一種通用夾具而已。b. 劃線找正裝夾　　通用性好，但效率低，精度不高；適用于單件小批量且形狀復雜的鑄件。2、零件在夾具中...
2023 - 09 - 05
第一句話：累嗎？累就對了，舒服是留給死人的！1.世上沒有一份工作不辛苦，所有現在的不辛苦，都是以前吃的苦頭一點一滴累積起來的。2.如果不改變自己，去到任何一個地方都是同樣的結果。3.你是為誰工作？你是為自己工作！無論你是在我這兒工作，還是在別的店里工作，都要記住，你是在為自己工作！多熟悉產品，多學習銷售技巧，你多學一些知識，這都是別人拿不走的！第二句話：遇到問題，就說是別人的原因，怎么進步？1.不會承擔責任的人，就不會想去解決問題，就不會成長。2.越會處理問題，收入越高。3.無論在哪里上班，都會遇見各種問題。4.遇見問題不可怕，可怕的是不懂解決問題。會解決問題的人，必是公司的中流砥柱，收入自然會很高。5.付出就會有回報。第三句話：公司找你來就是讓你解決問題，若沒有問題你立刻失業！1.公司不養閑人，找你來，是解決問題的。2.凡是工作好做的，容易做的，那你的收入就不會高。3.誰能解決問題，誰就是公司的骨干，誰的收入就高。4.搶問題解決就是搶錢。5.行動力、執行力好的員工都是“董事”的員工。凡是執行力差的員工都是不懂事的員工。6.學會化解問題的能力和智慧。第四句話：私下講公司不好就是在出賣自己的身體和靈魂！1.你會選擇不好的公司嗎？2.你說公司不好，說明你就只能在這么差的公司上班。3.人都是自私的。要看人自私的大小。誰自私小，誰就會成功。第五句話：你享受工作帶來的榮譽和收入，也要承擔相應...
2023 - 09 - 05
多年來，領導力的一種刻板印象已經在業界根深蒂固，在變革領導力領域尤為常見。一個需要徹底變革的組織，需要找到一個能夠激勵人們追隨的、具有明星魅力的領導者。這條故事線的問題不在于明星領導者做了什么，而在于他們沒有做什么——在領導變革的過程中，領導者還需要做（并注意）其他事情，以確保變革的發生和持續，而不需要領導者個人的持續參與。那么，為什么人們普遍認為需要那種有魅力的明星型的領導者來領導變革呢？顯然，許多人都陷入了我所說的 '領導力四大幻覺'。是時候挑戰這些領導力謬誤了，如果不去除這些謬誤，將繼續束縛領導者的思維，使他們無法正確理解領導可持續變革所需要的東西。01魔力幻覺第一種幻覺是認為成功變革的秘訣在于領導者的英雄魅力，即他們的個人魅力和他們激勵和鼓舞追隨者的能力。一些著名的變革模型支持這種印象，聲稱變革的成功取決于具有非凡個人魅力的變革型領導者。然而，這種魔力幻覺給領導者及其所希望實現的變革帶來了實際問題。那些認為僅靠個人魅力就能完成組織根本性變革的領導者，很可能會花很少的時間和精力去關注他人所起到的作用，關注變革領導力中不那么 '魔幻 '的、工具性較強的方面，如預算、角色和關鍵績效指標（KPI）等。啟示：變革領導力無關乎魔力，而更多地關乎平凡。作為領導者，你必須盡一切可能釋放你的個人風格，激勵你的下屬；向他們傳達你對變革的堅定信念，讓他們知道你時刻...
2023 - 09 - 05
職場上有句話，“TA 這是能力問題，工作態度還是好的”。通常做得不夠好的時候，“能力問題”似乎就比較容易得到諒解。拋開時代、機緣、天賦、性格、出身、早年教育等這些我們無法全然掌控的因素，或許將我們的個人“能力”劃定在某個范圍內，還有一部分是態度問題。過去的態度，決定了現在的能力；現在的態度，決定了未來的能力。因為“態度”就是，你想把自己“能力”的邊界，推到多遠。一、有態度的人，不要差不多，追求最完美“差不多”是我們平時常說的一句口頭語。很多人學習上一知半解、淺嘗輒止；工作中只求過得去，不求過得硬，滿足于應付了事；生活中粗心大意、隨意邋遢等等，其實都是“差不多”心理使然。“差不多”心態看似沒有什么大礙，但是若干個小的“差不多”，集中起來就會導致“差很多”。1%的疏漏往往會造成100%的錯誤，正所謂差之毫厘、謬以千里，上錯一點、下錯一片，長期下去對工作對事業不利、對自身成長不利、對單位形象也不利。其實質是一個態度問題，與能力基本無關，但與一個人的品行、性格、習慣有關。魯迅先生曾專門批評過“馬馬虎虎”現象，胡適先生還寫過一篇寓言故事叫《差不多先生》，這位“差不多先生”十字常常寫成千字，千字常常寫成十字，最終因為找錯醫生而一命嗚呼。故事雖然滑稽可笑，但其處事方式，至今仍是不少人的寫照。世界上的事最需要“認真”，也最怕“認真”。所以一定要強化精品意識、細節意識，時刻擁有“沒有最好，只有更好”...
2023 - 09 - 04
看板管理是為了有效管理作業現場而使用的工具，其目的是實現生產信息的快速傳達和各生產單元的信息共享.下面說一下看板管理的基本原則。  原則一：下工序就是客戶，不將不合格產品送往后工序；原則二：由后工序來領取；原則三：僅生產后工序領取的數量；原則四：平均化生產；原則五：看板管理是進行微調的手段；原則六：使各工序穩定化、合理化；01下工序就是客戶，不將不合格產品送往后工序制造不合格產品，就是為不能賣出去的東西投入資本、設備、勞動力。這是浪費的極致，與企業降低原價的目的背道而馳。因此，一旦發現不合格產品，就不能再繼續生產，必須首先提出防止其再次發生的對策。為了更徹底地實施上述消除不合格品的活動，“不將不合格產品送往后工序”是很重要的。其理由是：   1.制造了不合格產品的工序能立刻發現不合格產品的產生；   2.若不合格產品原封不動地放置，后工序就要停止，或者不合格產品積壓在本工序中，使工序的問題馬上明顯化，管理者就不得不一致制定防止再發生的對策。   因此，為了確切實施這個原則，一旦出現不合格產品，機器或者作業就要自動停止。在此，便出現了自動化的理念。   產品里萬一混入了不合格品，一定要及時更換掉，每個工序因不合格品導致的數量短缺一定優先補充。如果...
2023 - 09 - 04
隨著經濟的不斷發展，生產力水平也不斷的提高，機械設備在企業中的應用日漸的廣泛，企業生產對于設備的依賴程度也在逐漸的增加。與此同時，與機械設備相關的管理費用在企業管理費用中所占的比重也越來越大，其中設備備品備件的管理工作，是影響企業在設備管理成本方面的一個主要因素。      設備備品備件的管理是設備管理工作中一個重要的組成部分，也是影響設備管理效率的一個重要因素，如何對備品備件進行科學的管理，是當前設備管理工作中的一個難題。由于備品備件的數量較多，而且品種復雜，同時在生產的過程中還要涉及到維修與檢查等工作，這就需要一個科學的管理制度來對其進行約束和管理，才能確保備品備件的管理工作順利的進行，進而促進企業生產活動的順利運轉。 一、當前設備備品備件管理中存在的問題 　　(一)當前的備件管理，往往是由備件的生產企業、供應企業和使用企業分別進行管理，在這種管理模式下，無法保證使用備件的企業能夠及時獲得所需要的備件，會造成生產的停止。為了不影響生產，企業需要庫存大量的備件以備不時之需，然而這樣卻增加了庫存的費用，而且也占用了企業的流動資金，降低了企業資金的靈活性。 　　（二）在大量庫存備件的企業中，其庫存的備件品種不夠豐富，沒有對備件進行科學的分析，無法滿足生產和經營活動對備件的需要。 　（三）在備件的庫存中，沒...
2023 - 09 - 04
在企業的經營管理活動中，領導者與員工在大部分時間內都可以和諧相處，但有時也存在被員工頂撞的情況。員工頂撞領導者的場面往往非常尷尬和難堪，尤其是雙方在公開場合互相指責，甚至大打出手的時候。可以說，員工頂撞領導者，對雙方而言都是毫無必要的，結果大多都會兩敗俱傷。雖然員工主觀頂撞行為的發生節點、頻率及程度是難以控制的，但是領導者提高自己的危機事件處理能力，及時有效地化解員工的頂撞行為，是完全可以做到的。因此，要想成為一名優秀的領導者，必須要對員工的頂撞行為有化解之策，以防不時之需，具體可以嘗試如下方法：01分類處理，區別對待領導者遭遇員工頂撞無非是兩種情況：一是因公，二是因私。對于公和私這兩種情況的頂撞行為，領導者要做到分類處理，區別對待。? 若員工是因公而頂撞，說明員工的出發點是好的，只是方式方法采取不當。那么對于領導者來說，需要秉公對待，不可夾雜私心、私利，亦不可與員工針尖對麥芒。最好的方式是領導者與員工就事論事，如果員工提的建議中肯合理，能采納的就采納，不能采納的也要說清楚原因，切忌立即直接否定員工。? 若是員工因私而頂撞，那么領導者需要判斷員工的意圖。對于員工因為個人利益未得到滿足，能夠當場給予解釋答復的就盡快答復，不能立即答復的，可以承諾事后調查，給予答復。當然，對于員工違背原則的要求，應當立即予以拒絕和駁斥，不可逾越紀律底線和道德原則。02因人制宜，化干戈...
2023 - 09 - 01
一名優秀的管理者，不僅自身具備較強的工作能力，同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人，職業道路注定不會太遠！工作十幾年了，在職場上可以算是身經百戰的戰士了，面對過無數難纏的客戶，也面對過要求高的老板，經過自己的努力，克服種種困難，終于在事業上取得了一些成績。人總是要求自己能有進步，于是會不斷的往難的做。對于許多創業者來說，第一次覺得自己成長得特別快速的時候，都是自己的公司剛成立那會兒，公司的規模不大，上上下下算起來也就二十號人左右，剛開始帶領這二十人時一定都會倍感壓力。創業的艱難不是三言兩語就可以說完的，公司在剛起步的時候是最困難的，現在公司穩定下來之后，我們再回過頭來看，過去這段經歷有很多值得自身提高的地方：身為公司的重要人物，光是懂業務上的事是遠遠不夠的，還要會跟員工交流工作事宜，而且還要勇于把事情交出去給下面的人做，如果什么事情都是自己親力親為的話，那么除了把自己累死之外，公司的目標也很難完成。如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經是非常難得。當一個管理者，除了工作表現出色之外，還要具有優秀的領導能力。包括你可以看到很多總監往往只有高級經理甚至是經理的能力，經理實際上只有主管或專員的能力。學會把手頭上的工...
2023 - 09 - 01
這是一個失衡的世界。“我們被過分領導，而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出，由于企業領導人的特權和貪欲，在許多社會中政府、企業和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態，尤其需要打造并發揮社群力，把企業當作社群來重建。領導太多，管理太少由美國次貸危機引發而席卷全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。“太多的公司‘領導人’一直都在為了獲得速成的業績成果，而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”在他看來，美國商界流行的這種領導方式是“英雄式領導”。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離并漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”明茨伯格批評這種領導者，只會坐在辦公室里發布這些目標，然后要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。“高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什么。這是何其巨大的管理失敗！”這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構...
2023 - 09 - 01
本文看似寫管理的八大悖論，實際卻是將領導力轉化為可控制的幾個要點培養，并且用簡單的語言表達出來，便于管理者理解并付諸于實踐，并且不斷在實踐的過程中培養“手感”，最后逐漸向專業選手靠近。許多研究都指出，管理工作之所以如此瑣碎、繁忙而且膚淺，是因為它原本就包含了太多的悖論。悖論包含了矛盾。例如，管理者越是關注工作目標，越需要關注做工作的人。明白了這一點，你可以找到矛盾的平衡點（聚焦于工作與聚焦于人），或者找到把矛盾統一起來的方法（通過正確的人來完成工作）。你必須為別人所做的事負責工作業績是管理者存亡之所系，但它指的確是團隊的工作表現，這就是你必須負責的事情。當你的老板發現某項工作出了問題，他不會把你的團隊叫過去，只會把你找去—只有你一個人坐在火山口。你必須為此負責，而不是其他人。雖然真正做事的人并不是你，也不該是你。為別人的工作負責說來簡單，但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。新晉升的管理者往往覺得這個很簡單，自己很清楚要做什么，員工會準確地按照自己交代的去做。事實上，為別人做的事情負責是一個非常困難的承諾。想要成功，你必須通過別人來完成工作，你必須接納他們，一起完成任務，而不是簡單地直接發出指令。對于喜歡親力親為、享受個人工作成果的人來說，這真不容易。 越關注目標，越需要關注具體做事的人管理者必須為工作負起責任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。正如彼得?德魯克...
2023 - 08 - 31
常常遇到這樣的朋友向我提問：到底什么才是好領導？怎么做才會讓員工覺得我是一個好領導？當然，遇到這樣籠統的話題，我也是無法給出確切的令人滿意的答復，但是我常常跟他們說，讓員工覺得你是一個優秀的領導，還是有跡可循的。成為一個一流領導，或者說具有一流領導氣質的人，有一個共同點：他們非常擅于提問。提問無疑是提高領導力的有力途徑。正確的問題可以幫助企業領導預測變化，抓住機遇，帶領其組織向新的方向邁進。但如何提問至關重要，提得好可以極大激勵員工，提高其積極性，但提不好也可能演變為對抗或責備，將情緒從正面轉向負面。擅于提問的第一步，就是不再問出一些蠢問題。那么，有哪些問題是領導者應極力避免的呢？在這里，老蔣給出最普遍的四個例子。這些問題往往會導致事與愿違，最終產生錯誤的導向。01蠢問題1：這是誰的錯？    在現實中，出現任何失敗或問題時，通常都會出現諸多指責之辭，這個問題的目的就是尋找替罪羊。當領導們質疑到底是誰的錯時，他們通常都在試圖撇清自己的責任并轉移指責。聰明的問法：我們怎么來通力合作才能加強我們的弱項？這樣既指出了需要加強的弱勢環節和領域，同時也避免了過多的指責。     02蠢問題2：問題出在哪兒？  企業領導們可能會發現自己常問此類問題：“哪兒做得不對？什么地方損壞了？我們面臨的最大威脅是什么？很不幸，...
2023 - 08 - 31
導語：人管人累死人，這個道理管理者都懂得。那怎樣才能讓自己成為一個高效從容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和辦法。1.提高認識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。為什么要定制度？就是因為某個方面不規范，有問題，需要明確大家的行為要求，原來大家習以為常的習慣行為需要做出改變，按照制定的制度來。任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，我原來一直是抄小路上班，你現在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！特別是對于自由慣了散漫慣了的人來說，管理者定制度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就干脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。2. 自我反省：你的團隊制度落實得如何？有沒有領導帶頭不執行？制度頒布后，領導要求其他人執行，自己往往不執行；或者中高層管理人員不執行，只要求一般員工執行。久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人管人累死人”的局面。有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執行？因為制度本身可能不合理，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會夸下屬“聰明”“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需...
2023 - 08 - 30
前言生產管理重點是在確保安全的基礎上，做到品質高、成本低、交期快，即通常所說的QCD ，是標準的執行，是PDCA持續改善。控制生產成本，降低報廢率，是每個公司首要任務，也是管理的壓力所在。企業既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質上就是質量保證，也就是我們這個QCD管理系統的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理。過程管理是最基礎的管理。作為公司的中層管理人員，過程管理工作體現在日常管理中，我們必須按照流程與標準優先做好，否則就是瞎忙。過程管理包含過程設計及過程管制與改善，我們經常說產品是生產出來的而不是檢驗出來，事實上我們還要說產品是設計出來的。我們都知道，過程管理最重要的一環是PDCA。我們在目標管理的基礎上將操作標準化，才能不斷改善，快速提升水準，以便更好地滿足客戶。經營企業并非做慈善事業，企業追求的目標是創造利潤。而為達成此目標，要有高素質的團隊，高品質的產品，低成本的物料。團隊成員的基本素質要求：01經營企業要有不是第一，第二就要關閉的危機感。02管理者要有不畏艱難，不畏縮，不達目標，不罷休之精神。一、品質管理外部市場的競爭不外乎是品質、價格、服務三要項。誰要主宰市場就必須要取得品質、價格、服務的絕對領先。從品質管理來看1.大量新進員工缺乏品質管制意識。2.基層干部缺乏工作教導實務經驗。3.整體忙于目標產值追求，問題盲點即不斷發生。4.雖然問題有分析，但是落實度很...
2023 - 08 - 30
為什么說管理者不好當？因為除卻管理以外的工作，你可能更多的是與工作本身打交道，至于工作的本身，可能是重復性的勞動，或者需要知識輸出的技術。而管理者的工作，是與人打交道。人是有生命的，更是復雜的，你需要洞悉人性，百般靈活，稍有不慎，可能后果會如同決堤之水。因此，你要成為一個厲害的人，才能去管理別人。相傳有一天，蘇東坡坐禪的時候，好奇地問禪師：“我坐得怎么樣？”禪師告訴他：“你坐得很好，活像一尊菩薩。” 東坡十分高興，回來告訴蘇小妹：“禪師夸獎我坐禪做得很好，簡直像一尊菩薩。”說完笑個不停。小妹問他笑什么？他說：“我笑禪師坐禪的樣子，根本就像一堆牛糞。” 小妹聽了，對東坡說：“你慘了，人家禪師有慈悲心，看誰都像菩薩。你滿腦子都是牛糞，所以看起來人人都是牛糞。” 人與人是一面鏡子，鏡外的人怎么想，就表現出什么模樣。鏡中人百分之百地反映出來，和鏡外人一模一樣。 在企業管理中，領導與員工也順應這個道理。真正厲害的領導，以善服人，不用畫餅，不用打雞血，不用嚴苛的條例，也能讓員工心服口服。 人心各異，管理何去何從？ 看中國式管理，也是如此。忠厚老實的人看出中國式管理誠實、正直的一面。陰險狡詐的人，看出中國式管理欺騙、邪惡的一面。自己丑陋，看起別人來個個都丑陋。內心喜悅，看起別人來個個都很可愛。 舉個典型的例子： 老板...
2023 - 08 - 29
春秋政治家、思想家管仲曾說過：“有道之君，行治修制，先民服也”。意思是，善于治國理政的人，懂得通過制定有效制度來管理國家，從而達到眾民皆服的目的。古今中外治國理政的經驗都表明，一個國家的興旺和長久，取決于這個國家的治理水平，而一個國家的治理水平則集中體現在制度的制定和執行能力上。一、有規則制度的社會才能越來越好關于制度，有一個特別經典的例子，叫做分粥的故事。有一群窮人住在一起，每天共分一大桶粥。悲劇的是，粥每天都是不夠吃的。剛開始，他們決定抓鬮，贏的人來分粥。結果，運氣好的人連續幾天都是飽的，運氣差的人天天饑腸轆轆。運氣差的人不開心了，覺得這不公平。于是他們決定通過投票，選出品德最好的一個人來分粥，讓他盡量把每一碗都分得平均。然而這位品德好的人因為沒有制度的約束，變得貪心起來，每次都給自己和巴結討好他的人分得最多，給他看不慣的人分得最少。換成另一個人，結果還是一樣。他們這才明白，在權力面前道德毫無約束作用。一個聰明的人提議，大家應該再選出一名監督人士，來監督分粥的人。剛開始效果還挺好，沒想到過了幾天，分粥人和監督人居然沆瀣一氣，兩人合伙“貪污”了不少的粥。于是乎，大家決定重新制定一個制度——成立三人分粥委員會及四人監督委員會，完善權力運行監督與制約機制。這下子公平是公平了，可監督委員會和分粥委員會總是互相扯皮攻擊，等討論結果出來，粥都涼了。因為效率太低，這個方案也被否決了。最后經過...
2023 - 08 - 29
企業的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產現場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會到頂的，而是無限的。  領導者要以身作則不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實上，不論是領導者還是員工，都必須要能致力于改善。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進。作為領導者，每天都要督促自己力行改善，同時也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。當然，領導者所進行的改善與生產現場一線作業人員所進行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法為主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善為主。盡管兩者各自的具體改善對象和內容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能為人表率、那么下屬人員就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。總之，無論是領導者還是下屬人員，人自身的不斷完善。都應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。  領導者要給部下分派任務，規定目標有人誤認為領導者的工作就是給部下分派任務，規定目標作為領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目標。而自己只等統計數字，這種做法是極不妥當的。相反。不論下屬人員準備進行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等，領導者都要對...
2023 - 08 - 28
前言現場觀察是工廠持續改善的基礎。豐田工廠將現場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，廠長也會帶管理人員到現場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環。自己工廠的人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數字情有獨鐘。結果就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解企業的真實狀況。作為客戶，我們應該到供應商的現場，了解其成本構成、生產效率、品質管控。作為供應商，我們應該到客戶的現場，了解其生產流程，以便更好地為客戶服務。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀，也是非常好的學習、對比、參照的機會。企業運營是一個大系統，所有環節息息相關，互相影響。對于生產型企業來說，通過現場的任何細節，均可知微見著。任何大問題的產生，都可以從現場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統以及管理細節方面來談談如何進行現場觀察。—1—現場氛圍在現場首先可以直觀地看到最真實的員工精神面貌，士氣高昂的員工與邋遢、冷漠的員工會形成鮮明對比。與現場工人交談幾句，從工人的面部表情和肢體語言也可以得到重要的第一印象，因為這些直接反映了工人的情緒及對工廠的滿意度。在車間走動可以注意觀察是否有忙閑不均的現象，例如機器在自動加工的時候...
2023 - 08 - 28
不懂得授權，就只能干到死。作為一個管理者，職責范圍內的許多事情都應當分派給其他人做，否則你會發現時間都花在瑣碎的地方，卻并沒有關注到重點。但有些事可以授權給別人做，有些事情，卻不能假手于人！類似于金庫密鑰，重要文件密碼這樣的東西顯然不能授權給別人保管，但有些事情就不那么界限分明。他們可能不像什么密鑰、密碼那樣看得見摸得著，團隊建設、團隊紀律、褒獎贊揚這些看似抽象的事，是作為管理者必須親力親為的。1人才管理永遠是首要任務不管你的團隊是只有幾個員工、一整個部門或者一家公司，你都有責任確保正確的人在處在正確的位置上。因此，你需要參與到招聘中，親自挑選團隊新成員，尤其是那些關鍵職位。用培訓、團隊文化等各種方式去塑造新人，確保他們盡可能的融入團隊。這是個沒有止境的過程，在這個歷經變革的時代里尤甚。為了順應行業變化趨勢，你和你的團隊也必須一同進步。2.用使命、愿景和核心價值塑造隊伍即便你身處一個大中型機構，這些指導方針早已設立好，你也有責任確保你的團隊真正理解其中的含義，知道如何去實現，明白如何朝正確的方向去推動。這倒不是說你得不停的念叨口號，但是要牢記在心，在工作中以此為基、不斷調整，將核心精神滲透下去。3.褒獎和激發行動力如果你問100名員工，希望公司多提供什么，也許90人會說“漲工資”，但這并不意味著所有人都覺得錢最重要。員工需要贊揚，需要知道領導層注意到他們的努力和成果。褒獎是對員工工...
2023 - 08 - 28
01 . 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本產品制造過程中，任何不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。—— 一個不良品所有的成本是一個良品1.5倍的成本！消除不良品或者減少不良品是工廠每一位成員的責任和義務，因為，不良品不僅關乎企業的品牌，更關乎自己和社會和利益！這也是任何一家世界500強企業都非常重視品質的原因！重視品質問題，不是要找誰的責任，而是要找原因、找方法去解決！02 . 一定要樹立好第一次就做對的理念，杜絕不良浪費和減少產品變異關于不良浪費，相信大家都能識別，所以，這邊就不再多說了，只是跟大家一起看看，不良到底會造成哪些浪費，讓大家意識到，第一次就做對是多么多么的重要！針對不良品浪費，我們應該采取怎樣的措施？具體浪費有以下方面1】浪費物料/返工標簽2】浪費時間識別,分類,分配返工3】浪費時間拆(2倍做的時間)4】浪費時間重做5】浪費時間重檢查6】返工時,占用可正常生產的機器7】返工機器所耗用的水電氣等能源8】返工貨堆積,占用空間9】返工避免不了拆/接線/搬運,會帶來二次的品質隱患.10】返工影響所有人的心情,士氣11】可能因為返工影響交貨期12】不可返工的貨需報廢處理13】返工后的貨需要打折銷售等等一個返工，就能帶出這么多的問題，10個返工，100個返工呢？按我們的不良率計算，一天約有2...
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