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發布時間: 2025 - 11 - 19
點擊次數: 44
潮起黃海之濱,智匯精益之巔。11月13日至14日,以“智熔新境 鏈啟未來—解碼數智驅動下的精益全價值鏈重構與降本增效新范式”為主題的2025精益企業年會在青島舉行。來自全國各地的行業領袖、企業高管、精益管理專家及各行各業精益踐行者齊聚一堂,以思想碰撞凝聚發展共識,以標桿參訪探尋實踐路徑,共同交流分享數智時代精益管理創新發展的新道路。第一天主題分享環節,多位行業領軍人物與資深專家登臺獻智,圍繞數智技術與精益管理的深度融合展開精彩論述。嘉賓們從全價值鏈重構的核心邏輯出發,結合人工智能、大數據等前沿技術應用案例,深入解析了精益管理在研發設計、生產制造、供應鏈協同、客戶服務等關鍵環節的創新實踐,為企業破解成本管控難題、激活組織效能提供了全新思路。從“數智工具如何賦能精益流程優化”到“全價值鏈降本增效的底層邏輯”,從“標桿企業精益轉型實戰經驗”到“未來精益管理的發展趨勢”,一場場干貨滿滿的分享既有理論高度,又具實踐溫度,引發了現場觀眾的強烈共鳴與深度思考。第二天精益標桿企業參訪環節,將理論與實踐緊密銜接。參會嘉賓們分組參觀了青島海爾商用空調有限公司和青島海爾中央空調互聯工廠,實地感受數智化精益管理帶來的變革力量。在現代化生產車間,智能生產線的高效運轉、精益化流程的無縫銜接、數字化管理平臺的精準管控,讓嘉賓們直觀領略了“數智+精益”的落地成效,在實地觀摩與互動交流中汲取寶貴經驗,為自身企業的精益升級積累了鮮活樣本。為期兩天的峰會論壇,通過主題分享與實地參訪的有機結合,搭建了一個集思想交流、經驗分享、資源對接于一體的平臺。參會嘉賓紛紛表示,此次峰會不僅深化了對數智驅動下精益管理的認知,更收獲了可借鑒、可落地的實踐方案,未來將把所學所悟融入企業發展實踐,以精益之力破解發展難題,以數智之翼賦能產業升級。此次青島精益峰會論壇的圓滿舉辦,不僅為行業傳遞了精益管理的創新理念,更凝聚了產業協同發展的...
作者: 李國松
點擊次數: 205
點檢的目的是防故障于未然,通過對設備進行日常點檢,可以提前發現設備故障隱患,提出消除故障的措施,保持設備性能穩定,延長設備零部件的壽命,達到提高設備效率的目的。大多數公司都有在開展設備的點檢工作,但是真正能將設備點檢做好的,通過點檢發現問題并解決問題的公司卻不多,更多的公司都是剛開始時能認真去執行點檢工作,但是慢慢就會流于形式,點檢工作也就變成了員工只在點檢表上點檢,而脫離了現場,變成紙上談兵。那么如何才能做好設備點檢工作呢?個人認為以下幾點非常重要。合適的標準以我接觸的很多公司為例,大多都有自己的點檢標準,表格也做的很漂亮,也遵守了點檢的8定原則,但是每次我問現場的員工,你知道為什么要點檢這些內容嗎?能回答出來的很少,大多數都是這樣回答的:這是設備部門工程師做出來的,他讓我們點檢什么我們就點檢什么,至于為什么要這么做,我不知道。可以看出來,大多數的企業,設備的點檢標準,都是設備工程師在辦公室里面,按照設備說明書編寫出來的,可以這樣說,其實他們自己也不太清楚為什么要點檢這些內容,只是根據說明書上設備制造商的建議做出來的,而且是終身適用版本。那一份好的點檢標準應該怎么做呢?首先點檢的標準應該是來源與現場,設備工程師與操作員工共同制定出來的,定期進行更新的標準。其次,點檢內容應該包含設備運行的基本條件檢查、安全檢查、工藝參數檢查、故障頻發點檢查等內容,對不同的內容,確定合適的點檢周期與點檢人員。專業的點檢人員操作員點檢必須經過培訓認證才能上崗,很多公司都忽略了這一步,直接把點檢表發下去,至于你要怎么檢,你自己看著辦。導致的結果就是點檢流于形式,起不到任何作用。專業的一線點檢人員,必須要具備如何使用五感來判斷點檢部位是否存在異常,能使用簡單的點檢工具,能快速識別異常,并能處理簡單的異常。嚴謹的點檢管理制度人的常態心理就是有人管的事,肯定會認真做,也能做的很好,一旦沒人關注了,時間...
發布時間: 2020 - 10 - 18
作者: 紀宏哲
點擊次數: 464
“零”故障設備四階段與維護保養方式的關系:“零”故障設備七步驟:要想實現設備“零”故障,我們需要有正確的路徑與方法,首先我們必須理解實現設備零故障活動的四個階段:第一階段“穩定故障間隔變化”在這一階段,主要是消除設備的強制劣化;第二階段“延長設備固有壽命”在這一階段,主要是改善設備自然劣化;第三階段“按時恢復劣化”,在這一階段,主要是持續恢復設備的自然劣化;第四階段“預測設備壽命”。實現設備“零”故障有七個步驟,分別是:1)基本、使用條件與現狀的差異分析;2)基本、使用條件與現狀差異的改善;3)基本、使用條件維持基準的建立;4)壽命延長及弱點改善對策;5)點檢、整備的效率化;6)設備綜合診斷;7)設備的極限使用。七步驟與保養方式有什么關系?1、預防保養系統整備:主要進行步驟1-3,,步驟1-3是以減少功能停止型故障和強化預防保養為重點的活動,尤其與自主保養并行實施很重要。2、改良保養的實施:進行步驟4,步驟4以延長設備MTBF為主要目的,提高設備穩定性。3、預知保養的實施:進行步驟5,步驟5以縮短MTTR為重點。提升維保人員技能水平。4、品質保養體制的建立:進行步驟6,步驟6的重點在于減少功能衰減型的故障,并加上步驟5為止的總反省,作為保養人員品質保養活動的總整理。5、計劃保養系統的建立:進行步驟7,步驟7的重點在于綜合1-6步驟,建立并完善整體計劃保養系統,形成標準化。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 10 - 16
作者: 陳唯果
點擊次數: 157
準時生產(JIT):又譯實時生產系統,簡稱JIT系統,其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步,實現以恰當數量的物料,在恰當的時候進入恰當的地方,生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存,縮短工時,降低成本,提高生產效率。指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候,按需要的量,生產出所需要的產品。它是在1953年由日本豐田公司的副總裁大野耐一提出,是由日本豐田汽車公司創立的一種獨特的生產方式。同時,它也是是精益生產方式的核心支柱,是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系。通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用,消除各種無效勞動和浪費,確保在必要的時間和地點生產出必要數量和質量的必要產品,從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”,它要求生產過程中各個環節銜接的準時化,沒有不必要的物流停頓和庫存,按用戶的質量、數量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現。JIT強調消除生產中的一切浪費,其中包括過量生產、部件與操作者的移動和等待時間、劣質品的制造、物料儲存等。準時化生產是在正確時間、正確地點、做正確的事情,以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產模式。它的理想目標是6個“零”和1個“一”,即零缺陷、零儲備、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。準時化生產的基本原則:(1)根據需求量確定生產節拍。(2)用看板進行后工序領取的方式,實現拉動式生產。(3)按流程生產。是一個一個地按順序進行生產,根據后工序的領取狀況推進工序的進展的機制。JIT在管理領域的四個要素:①構性流程制造它的具體體現是連續性流程制造的概念。其重點是根據特定的流程和產出來縮短生產周期。②適用性這是J. w.朱蘭博士在定義質量概念時提出的。適用性是指要了解和滿足顧客的確切需求。其基本原則是在經營過程的每一個步驟上都有...
發布時間: 2020 - 10 - 14
作者: 白興
點擊次數: 166
精益生產(Lean Production),簡稱“精益”,是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式,同時它又是一種理念,一種文化。精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比,具有非常卓越的模式, 是具有幾千年歷史的工業生產方式的巨大變革。同時精益生產的思想又被廣泛的應用于傳統制造業之外的行業,如服務業、物流運輸業、飲食業等,并且推行十分成功。精益生產方式依存于五大基本原則:價值、價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。冠卓咨詢顧問總結認為:離開五大基本原則的支持,精益生產方式 只會“形似”,起不到應有的效果;企業推行精益生產方式必須堅持五大基本原則,以其為基本出發點,推行過程中才會取得事半功倍的效果。一、精確的確定產品的價值產品的價值通常由功效和價格等組成。功效又可分為功能和質量,功能可進一步細分為主要功能和輔助功能。產品的價值構成;1、產品的價值是由顧客定義在產品的價值構成中,如產品的價格過高,超過顧客的承受能力,盡管產品的功效能夠滿足顧客的要求,但是這樣的產品經常會被顧客舍棄。前GE總裁杰克 ·韋爾奇先生在他的自傳中曾經寫道,GE公司曾經開發出一種電燈泡,這種電燈泡雖然壽命較一般的電燈泡長很多,但是價格是市場上一般燈泡的幾倍,最終沒能 獲得較好的市場表現。產品價值的其他構成部分中的輔助功能,雖然也是產品價值的一部分,但一般不會成為顧客購買產品的真正動機之所在,如裝飾,對于整個產品來言僅僅是起到錦上添花的作用,“買櫝還珠”只是個例。正確認識產品價值的各組成部分,可以對顧客的產品開發、成本控制等起到重大的作用。2、產品的價值是生產者創造的產品的價值是由顧客定義的,但是由生產者創造的。來自歐洲,尤其是德國的大多數企...
發布時間: 2020 - 10 - 13
作者: 趙越
點擊次數: 229
說起管理,很多人不陌生,無論是生活還是工作,管理都會涉及到方方面面的內容。對于企業來說管理更是不能避免的話題,而且針對企業管理有很多的研究內容,也形成了各種各樣的管理理念。說起管理是什么,目前教科書式的定義為“管理就是通過運用組織的資源,結合眾人的智慧和努力,通過計劃、組織、領導、控制、協調等手段達成組織的目標的過程”。從事企業管理咨詢工作多年,對于企業管理來說,我還是比較認同日本改善思想之父今井正明先生提出的管理的理念“維持和改善”。最近有時間重溫了今井正明先生的著作《改善》,談一談我的一些理解。對于企業管理,特別是現場管理,如何安全、適時、高效的生產出市場所需的良品,是現場管理的使命,現場所有的管理活動都是圍繞此使命開展。而維持和改善是做好現場管理非常重要的方向,企業不同的層級維持和改善的分配不同,從基層到高層,維持活動所占比例越來越少,改善比例越來越多,這樣才能保持企業管理在確保穩定的同時,還能夠在企業方針指導下保持不斷向上的活力。維持活動開展的重點是如何將企業常態化的管理內容標準化,盡可能減少過程中的異常變差波動,確保企業正常穩定的運營,如管理流程、制度的標準化、作業標準化、業務流程標準化等。改善活動則是不斷為企業向前發展提供動力,很多企業將改善活動和日常的維持活動有很明顯的區分界限,認為改善是改善,維持是維持,但實際管理中,維持活動是需要通過持續的改善活動進行不斷的優化完善,因為任何管理標準都不是十全十美的,需要在不斷地實踐中進行補充完善,就需要持續不斷的改善。因此將維持活動和改善活動進行有效的融合,通過PDCA+SDCA的管理模式不斷的推進企業管理持續向前發展,是企業管理,特別是現場管理的重點。本文為冠卓咨詢原創文字作品,任何人或組織不得對本文進行篡改,轉載或以盈利為目的行為,一經發現,將負法律責任。
發布時間: 2020 - 10 - 04
作者: 張光旭
點擊次數: 191
實際設計生產線時會受到產品類型、零件工藝、批量多少、生產節拍、場地大小、設備參數等多方面的限制,但在設計思路上,可以從以下三方面做一些思考:1、實現物理上的實體產品線(cell、流水線)。工藝流程在布局上實現流水化,工序之間最好無斷點,就可以消除因斷點產生的在制品庫存、搬運、等待,就減少了管理的復雜度、時間浪費與綜合成本。要實現無斷點或斷點合并,就要保證或努力去改善,做到各上下工序的節拍基本相同,否則就合并不起來。要保證節拍基本相同要做各工序人力重新劃分,設備位置調整、設備數量增減、剝離一部分作業到線外。2、做到一個包含“部分物理上實體產品線與部分工藝流程上虛擬產品線”的產品線。最大限度的斷點合并之后,一定還有沒法合并的,要做對接,也就說過的虛擬流水線或產品線。針對不是太貴的設備要做到設備專用化,因為讓設備閑置等待的浪費遠小于交付的壓力與收益。有多少這樣的虛擬產品線要去梳理出來,有多少設備要專用化的要去列一下,做個投入與產出簡單對比。梳理之后,因為產品線是虛擬的,所以一定要做到信息上的迂回到直傳,即虛擬產品線做到自我管理,上下工序不要讓調度去協調了,只要上下工序的操作者溝通就行。調度就做修理進度的跟進。3、做“完全無實體上的產品線,只有工藝流程上的虛擬產品線”。設備大貴少,對接也做不了,就做協同,就要設定上下工序之間標準作業,先來一個寬放的標準,固化好,讓上工序把幾點完工的信息,在完工之前的幾天幾小時幾分鐘釋放出來,給下工序去準備人機料法環測的工作,這一工作就要調度去先跟進,這個協同工作標準化之后,交付給產品線的組長。按這三類設計的前后順序去規劃,形成三類產品線,每類產品線對應不同部件的產品線,每個產品線有不同管理難度與制度,每個產品線有不同的負責人,車間主任與調度管理復雜度會減少很多,再考慮詳細設計的內容(樓層、空間、位置、距離與人機料法環測),再規劃車間班組管理本文為冠...
發布時間: 2020 - 10 - 02
作者: 于學禮
點擊次數: 221
生產線平衡是我們做現場改善非常常用的一項改善技術,通過生產線平衡改善可以有效實現生產資源的合理利用從而降低生產成本,縮短生產周期。我們都知道,一個水桶能裝多少水是由最短的木板的長度決定的,這就是著名的木桶理論,相應的一條產線的能貢獻多少產能是由能力最低的也就是產出時間最長的工序決定的,這就是我們常說的瓶頸工序,非瓶頸工序的生產周期再短、產能再高增加的只是在制品、搬運和等待等各種各樣的浪費,帶來的并不是真正的企業效益,我們應該關注的是產線整體的產出速度而不是局部。所謂生產線平衡是對生產的全部工序進行平均化,調整作業負荷,以使各工序作業時間盡可能相近的技術手段與方法。目的是消除作業間不平衡導致的效率損失以及生產過剩。我們常用平衡率來衡量工序間作業時間平衡的程度。生產線平衡做的比較好的比如電子制造業平衡率基本上都在85%以上,但也有一些行業或者企業的平衡率只有60%左右,這主要體現在以設備為主或生產過程不連續的企業。那么當我們企業的生產線平衡存在問題時如何對其進行改善呢,第一步現狀調查,主要是進行時間測量、OEE、OPE等效率數據收集;第二步減少浪費,主要是識別生產過程中的八大浪費,并通過相應的改善工具方法對現場存在的浪費進行改善;第三步計算需求產出周期,通過這一步我們要明確我們的產線生產節拍設定多少是合理的;第四步山積表平衡,就是運用山積表這個工具對各工序作業單元的時間進行疊加,并與第三步計算的節拍時間進行對比,從而明確我們未來的改善方向;第五步建立新的作業流程,也就是進行新流程的設計;第六步流程驗證與完善,最后進行標準化,從而把經過驗證的新流程固化下來。所有的改善首先要對現狀進行調查,通過現狀數據的收集明確整體的瓶頸在哪里,同時在測量過程中發現改善機會。工時測量在不同的行業分辨率也不同用到的方法也不一樣,比如電子制造業等以秒或者分鐘為單位的周期時間,最常用的是秒表測時法,而裝...
發布時間: 2020 - 10 - 01
作者: 楊兆平
點擊次數: 163
做顧問很多年,看到過非常多的企業推進精益案例。坦白說,推行精益成功的企業不多,絕大部分企業在咨詢團隊撤出后,基本回歸到之前的狀態,造成這種局面的原因是多方面的。姑且不說企業方有很多問題,從咨詢方身上來看,有兩個非常重要的因素:1、照搬豐田模式,方案水土不服。很多咨詢顧問在調研診斷階段并沒有吃透企業的真實問題所在,僅基于自身認知局限的理解,先入為主,給出的解決方案具有通用性,貌似適用于所有行業,但仔細一琢磨,這可是放之四海而皆準的理念,而非解決方案。豐田生產模式的做法,生搬硬套地扔給企業,當企業內部有人質疑時,咨詢顧問卻振振有詞地說:這種方法在別人那兒都能成功,為啥在你們家就不行呢?企業人員自然也無話可說了。例如:某裝備維修型企業,為了解決前后工序間維修零件供應及時性的問題,咨詢顧問給出的解決方案是在兩道工序間采用“看板拉動”的JIT模式,看起來好像也不錯,但細品發現維修型企業運作模式與制造型企業有著天壤之別,先不說能不能拉起來,連最基本的前提條件都沒摸透就盲目地照搬制造業的方案,結果當然是可想而知了……,這樣的例子舉不勝舉。2、大秀各種工具,以工具運用為榮。作為精益顧問,經常去一些推進過精益管理的企業拜訪交流。企業方精益辦推進人員向顧問介紹推進情況時,經常說:“老師,你看我們實施了SMED、TPM、精益物流AGV配送、拉動生產……等,精益生產的各種工具在我們這里普遍都進行了運用”。當聽到這些介紹時,作為精益顧問,真的不置可否,說錯吧,也沒什么不對的;說對吧,好像也不是那么回事兒。工具從來都是為目標服務的,要實現什么樣的目標,選擇什么樣的工具。工具用得多,能證明精益生產做得好?從戰略到執行的邏輯鏈未梳理清楚,將各種精益工具進行堆疊,顯然是無濟于事的。正如前段時間在網上看到一位學者說:“農民的使命就是把地種好,而不是炫耀鋤頭多厲害”!精益生產的成功不是復制粘貼就可以的,全世界的...
發布時間: 2020 - 09 - 30
作者: 楊思民
點擊次數: 294
生產協調會,是為了調度、平衡生產進度,研究解決各部門、車間不能自行解決的重大問題而召集的重要會議。生產協調會是每天都要開,而且是針對實際生產過程的問題來開,一般由生產計劃部門經理負責召開,剛開始的時候老板必須親自參加。如果企業生產協調會開不起來,開不好,那就很難快速解決實際問題,很多企業沒有這個概念或者每周才開一次,這樣問題就會越積累越多。那么如何怎樣才能讓生產協調會成為一個高效的會議呢?要開好生產協調會,有以下六點建議:1、時間的控制:作為日常性會議,一般要求最好能控制在半小時內,不能影響生產。2、生產協調會的準備:開生產協調會必須要有充足的準備,參會的各部門把生產完成情況、合格率、異常等情況都以表單形式帶到會上,對著數據講,三兩下就講好了,這樣會議時間才不會長。做到前一天的任務成為數據在表單中體現,后一天的任務也要以數據體現,在表單上列明。3、生產異常的解決:生產異常往往涉及到多個部門,如果私下追蹤,部門之間就容易經常推諉,一路推下去,最后就不了了之。在生產協調會上,基本上和異常相關的人員都會在,面對面,當場也好解決。如果問題比較嚴重,當場解決不了的,也可以拿出一個方案進行跟蹤,這種情況一般以5分鐘為限,超過了就另外召開相關專題會。4、生產協調會的決議:生產協調會一定要形成決議。要把任務明確地布置下去,并形成標準,將任務分配到人,將責任落實到崗。做到會而有議,議而有決。5、決議的檢查和落實:很多企業開展生產協調會效果不佳,就是缺乏“決議、檢查、落實”,就像水燒到99℃,差1℃,就是不沸騰。因此生產協調會開完了,每個部門簽字了,計劃部門自己要檢查,自己要跟進,物料的問題,物控員跟進,生產的問題,計劃員跟進。做到決而有行,行而有果。6、檢查結果的獎懲:對于檢查的結果,要懂得在下一次生產協調會上進行責任追究和獎罰,完成的好就要表揚,完成的不好就要批評。把以上六個方面的工作實實...
發布時間: 2020 - 09 - 29
作者: 吳曉華
點擊次數: 174
全員改善系統對于很多企業來說并不陌生,實施的方式也各有千秋。譬如: 合理化建議、創意功夫、金點子活動、創新、提案改善等等。很多企業在剛開始推行時如火如荼的展開,運行一段時間以后或多或少的出現采納率低、高質量提案偏少、員工不愿意做改善等等不希望看到的現象出現了。那么,為什么會這樣呢?可以從以下幾個方面剖析,也可以為已經實施或者即將實施全員提案改善的企業作些參考。一、改善管理制度的頂層設計在企業推行改善管理,頂層制度設計特別關鍵,從組織保障、實施流程、方法指導、激勵政策、提案的評審、領導層與管理層對員工的認可方式、改善效果及思路的分享及宣傳,都會影響到改善系統運營的效果 。組織上要從董事長、總經理層面擔任提案改善的指導委員會領導;各部門負責人要擔當好培訓者、指導者和宣傳者的角色,線長、工段長、班組長對于改善制度的理解及對一線員工的宣貫、指導非常關鍵。二、改善方法的培訓、指導有了良好的頂層制度設計,并不能任由員工自主做改善。當然,剛開始很多員工憑著多年的工作經驗可以做出較多的改善,但是隨著時間的推移,缺少系統的改善方法和思路的培訓及管理者以身作則的現場指導,員工漸漸開始抱怨找不到問題、管理層抱怨員工水平低,長此以往,改善氛圍越來越淡薄。三、改善提案的評審程序執行有了改善制度及流程的頂層設計,員工也按照要求提出了提案并制作的改善總結,剛開始評審團隊還會認真的評審。但是隨著時間的推移,因為評審團隊自身對改善的理解、對改善評審標準的把握不足、評審占用工作時間較多……漸漸地不愿意組織集中評審,僅僅用每個評委在后臺對提案評分并進行匯總,按照制度發獎金。員工漸漸感受到改善氛圍的驅動力開始滑坡,員工親自發表的機會和演講鍛煉的機會被剝奪,員工獲得榮譽感的期望逐步被磨滅,員工對改善的意愿自然開始滑坡。四、改善獎勵制度的落實不管哪個維度的管理,建章立制是企業領導層都希望實施的工作。在流程制度剛建立的...
發布時間: 2020 - 09 - 28
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