把降本的目標(biāo)和指標(biāo)給到財務(wù)部門，稍微有點不公平，其實降本是全員的事。歸納總結(jié)一下，第一點就是，降本改善的主體錯了。很多企業(yè)讓財務(wù)部負(fù)責(zé)砍掉成本，說：哇~你這個部門是管錢的，那應(yīng)該由你去砍掉成本！我們說這個是本末倒置，職能倒置。我經(jīng)常講的，財務(wù)部門確實是監(jiān)督花錢的地方，但是我們說，他還真不知道哪個地方該花，哪個地方不該花，所以由他來砍掉成本，風(fēng)險太大，所以降本的改善的主體我們搞錯了。

第二個，降本改善的方向其實很容易犯錯誤。大家留意一下，如果說讓財務(wù)來降本會出現(xiàn)什么狀況？一定是降預(yù)算，因為預(yù)算他控制的，所以我今年想改一套模具，他會說的，為什么要改？能不能不改？好！我今年培養(yǎng)的費用，我精益的費用可能要200萬，他說的今年都這么緊張為什么要做？預(yù)算就給你砍掉，不要了！哎~你的部門這個精益改善辦，改善部門5個人成本也不要了，你們解散！

你會發(fā)現(xiàn)，他是從預(yù)算的角度去做精減，然后有一些戰(zhàn)略性的支出，有一些影響到開源增效的支出，有一些影響到員工成長的支出等等的，包括研發(fā)和技術(shù)改良的這個支出，可能立馬在預(yù)算的階段就被砍掉了，這個是不利于企業(yè)的發(fā)展，所以我們說降本改善的方向千萬不能錯，它的重點一定是固定成本和隱性成本，這個不能錯，這個錯了以后就比較麻煩。

第三個方面，我們說降本管理的辦法機制錯了。我們傳統(tǒng)的做法是定目標(biāo)做考核，甚至直接做成承包責(zé)任制。你成本保障多少，哎~我給你獎勵，如果降的更多我給你更多的獎勵。麻煩了！問題來了，為什么？因為這樣會造成無差別暴力降本，什么叫無差別暴力降本？就是不問青紅皂白降下來再說！因為他有獎金拿，他有提成拿，這個問題很嚴(yán)重！殊不知這些降本有可能直接影響到我們開源增效和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

真的是有這么一個企業(yè)，他這個成本考核做得特別好。然后有一個模具廠，連火花機都沒有，連這個CNC也沒有，還是叮叮當(dāng)當(dāng)那個老員工在那里敲、在那里磨。我問他們怎么回事？他說，哎呀~我們每年都想買、都應(yīng)該買，但是考核擺在這里我也不能買，你想想看，我買一臺什么什么機器要花100萬，我年度的獎金沒了，那我有那么傻嗎？我反正做幾年領(lǐng)導(dǎo)，是不是？我把它降下來再說，所以一任接一任的就打死也不換，就造成這樣的局面。

我們說這個是很危險的，所以管理辦法和機制錯了以后，他會錯一大片。所以我們要極力避免這些錯誤的做法，學(xué)習(xí)精益降本思維，然后持續(xù)改善，提高成本競爭力水平。

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