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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 10 - 24
企業的競爭本質上就是效率與成本的競爭（當然是保證產品質量的前提下），如何持續不斷地提高生產效率是企業永續發展的關鍵問題，提高生產效率也是降低制造成本的根本途徑。當然，我們必須嚴格根據工藝標準來操作（SOP），為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解并仔細分析，堅持不斷地改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。在我們作業時，我們是否應考慮以下3個問題：1、做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？2、為什么要在此處做？有無更合適的地方？3、為什么此時做？有沒有更合適的時間？那么，就如何提高生產率這個問題，筆者結合自己工作現場的體會提出以下幾點看法：—1—改善我們的作業習慣1、保持良好的坐姿，使身體與工作臺結合的更合理，有利于作業。2、在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。3、操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。4、提高員工生產技能（進行時段培訓和技能考核）。—2—合理分配工作場所，注意原材料擺放位置1、手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。2、必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。3、工具和材料應置于固定位置，方便一次拿得到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放。—3—工具和設備1、工具和設備應放置在隨手即可拿到的地方。2、設計和使用...
2022 - 10 - 24
大家都只知道三不原則，即不接受，不制造，不流出不良。都是這樣照本宣科，可是真正的含意以及如何應用卻鮮為人知。甚至有很多人把它當成一個理念，說是質量管理的基本要求。其實也只是說對了部分，其實它有著現實和實戰的作用。只是很多人沒有理解，那么現在我就試著和大家一起來解讀一下。1. 不接受不良：其實是偵測的意思。怎么偵測即運用人工或光學電子技術提前檢測出不良，如使用go-nogo自動檢具將尺寸不符的零件提前檢出并挑出放至不良品區。2.不制造不良：其實就是預防的意思。怎么預防就是提前規劃好防錯的生產方式和工藝流程，讓制造過程一次性做好。如CNC的夾具先用自動偵測設備確認吸氣是否到位，保證其正常后再加工。防止因吸氣不良導致加工偏位或工藝瑕疵發生，這就建立在預防基礎上的第一次就做好。3.不流出不良：其實就是檢驗的意思。怎么檢驗啦就是將產品使用人工或機器100%確認其是否符合客戶規格。如針對印刷字體是否偏移使用CCD100%掃描確認，這就是事后的100%檢查。其實三不才是真正的建立在偵測，預防，檢驗為基礎的制造質量。其核心還是第一次就把事情做好的精益品質思想，關鍵在于走預防為主的路線和思路。文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！
2022 - 10 - 24
問題的識別和評估問題是什么或目前真實的情況？根據對象和缺陷來陳述。最早問題在哪里發現的？問題是如何發現的？發生的問題與標準有什么不同？規格是什么？如何會產生不同的？（檢驗規范、圖紙、CATIA 文件、或不良極限樣品）產生問題的項目如何測量的？測量系統是什么？測量系統出了什么問題？重復性？精度？目前的情況會影響多少產品或汽車？（VIN 編號，影響到的工廠順序號或日期/時間和班次）目前在戴姆勒克萊斯勒的工廠中發生率是多少？在供應商工廠內？良品數？不良品數？臨時措施這一步應該識別包容問題的那些行動，保證不再產生進一步的不合格品并保護客戶，直到永久措施有效，例：保持所有可疑庫存或100%挑選不合格品。臨時措施應該記錄在標準臨時措施指導書中。作業指導書必須包含臨時措施實行的日期直到相應的批準協議簽字生效。臨時措施必須一直采取直到糾正措施確認有效并實行。問題的有效性說明通過臨時措施發現的不合格零件數量；說明檢查的整個批次的數量，如：5/100，檢查100個當中發現5個根本原因應包括所有的措施，或參考一個行動計劃，這個行動計劃列出了針對問題所需要進行的分析試驗，必要的話，應復制再現問題。確定一個問題根源可以有很多不同的方法-一個簡單而有效的方法就是去問5次：為什么，為什么......接下來這個部分必須包含對問題根源的陳述，以及當原因經過驗證確認后，在目標日期的方框中注明“關閉“驗證非常重要。證明...
2022 - 10 - 21
—1— 數據收集1）頭腦風暴在短時間內獲得大量創意，適用于團隊環境，需要引導者引導（過程中可以天馬行空，不要打斷）包括：頭腦風暴、頭腦寫作頭腦寫作：在開始小組創意討論之前，個人可單獨思考問題2）焦點小組召集相關方和主題專家討論議題，比一對一訪談更有利于互動交流3）訪談與相關方直接交談了解高層級需求、假設條件、制約因素、審批標準和其他信息4）核對單基于自身經驗或行業標準制定標準化的核對單，幫項目經理一項一項核對以防遺漏信息（結構化方式管理）質量核對單應該涵蓋在范圍基準中定義的驗收標準5）問卷調查設計一系列書面問題，向眾多受訪者快速收集信息適用：受眾多樣化、需快速收集、受訪者地理位置分散6）標桿對照將實際或計劃的產品、過程和實踐，與其他可比組織的實踐進行比較，得到最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核做依據標桿對照也允許不同領域或行業項目做類比7）核查表稱為計數表，用于合理排列各種事項，以便有效收集關于潛在質量問題的有用數據8）統計抽樣從目標總體中選取部分樣本用于檢查9）市場調研包括考察行業情況和具體賣方的能力—2— 數據分析10）備選方案分析分析和評估已識別的可選方案，確定要執行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合（如：出現偏差時）11）成本效益分析分析和估算備選方案優勢和劣勢的財務分析工具，以確定最節約成本的糾正措施（如：出現偏差時）12）掙值分析對范圍、進度、成...
2022 - 10 - 20
舉個簡單的例子：一臺電視沒有信號被客訴。分析問題是：高頻頭壞了。很多人在寫這份8D的時候就在原因分析中簡單的寫上'高頻頭壞了', 接下來的糾正預防措施感覺就沒有東西寫了，只好寫一些'QC加強檢驗'， '生產過程全檢'。這種敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到。這只能說是一份問題分析報告，而且還不是全面的。1. 看到問題先想問題影響有多大你需要在8D報告中幫客戶進行風險評估, 評估的時候需要不是談問題出現在哪里, 而是談問題出現后有什么影響。如果問題直接影響到人的生命安全的話，建議你什么也別想了，直接將全部產品招回！處理方法后面再想問題出現的概率有多大。把你所評估的風險告訴客戶讓客戶心中有底，這點是讓客戶放心的重點。2. 接下來就想想出去的產品如何處理生產過程的產品如何處理？腦海中一定要有個初步的概念，即使是錯的也一定得有。沒有這個概念開小組會議很被動。3. 接下來就是問題分析問題分析很關鍵，建議大家沒事就去生產線看看，學習學習，因為熟悉流程對寫8D太有幫助了。問題分析不能只是找到原因： 而是需要找到原因的原因。就拿上可例子來說：高頻頭不良如果再問個為什么原因就多了，比如：來料器件不穩定，出貨檢驗漏失，其他器件的不穩定造成改器件不良等等。可以用頭腦風暴法，小組在一起討論。有了這些造成不良的可能原因，接下來就...
2022 - 10 - 18
1、工藝需要多方評審、確定了的工藝不要輕易更改（1）要找到問題的根本原因，找到變化點。（2）不要輕易更改工藝，輕易更改工藝容易掩蓋了問題的真正原因。2、過程控制要有量化和追溯的意識（1）機械零件沒有那個因素不影響最后的結果，不要忽略任何細節。（2）任何細節盡可能用數據去量化控制并記錄。（3）過程細節不進行控制和追溯容易導致查不到真因。3、解決問題一定要有耐心（1）不要過多希望一口氣吃個胖子，花時間找到真因然后解決，可以事半功倍。（2）發現異常情況不要因為與解決的問題好象沒關系而置之不理，任何蛛絲馬跡都需要深入研究，可以開頭腦風暴會議，畢竟一個人的認知是有限的。（3）找不出原因和規律的時候不要不行動，可以多收集數據，找到異常點。（4）把以前試驗和總結的一些經驗和規律再溫習一下，找一下靈感。（5）一旦發現一些經驗和規律后，再深入下去把它上升為理論，任何問題最終都需要理論支撐。4、要建立預防的思維（1）質量管理的最高境界是預防，而不是出了問題后如何挽救。質量管最基本是找問題，如果沒有問題，就要控制風險。（2）任何質量問題出現前一定是有征兆的，就看你有沒有方法、手段和經驗去監控和識別。（例如SPC）（3）同一質量問題重復出現第二次時應該引起高度重視，說明第一次沒有找到根本原因，或者措施沒有落到實處。5、質量的控制一定要有管理的思維（1）不要希望直接靠工藝員來實現產品質量的穩定。（2）產品質...
2022 - 10 - 18
俗話說，居家七件事，柴米油鹽醬醋茶。身為班組長亦是如此，不敢說十八般技藝樣樣精通，起碼也得是熟悉全活兒，習得常識。好友老沈曾擔任班組長，他告訴我，管理就是對車間現場的分寸拿捏，身臨其境，抓主流，訂規則，勤監督。特別是開早會，一日之計在于晨，馬虎不得。說得興起之時，老沈抖出了自己的管理秘笈：開好早會的“一二三四五”。01、首先是要樹立一個中心讓員工感動、激動，心動才會沖動。形式為內容服務，萬變不離其宗，有效激勵，深入人心，業績達成才是根本。“以前總是不講方式，機械布置工作，結果是上下兩層皮，員工口服心不服，結果自然不盡人意。”老沈心有悻悻地說。02、其次確定兩個基本點快樂的心情和燦爛的微笑。做事之前先解決心情，這就決定了早會現場不是一言堂和批斗會，相反早晨的心情應該是愉悅的，微笑就是生產力，正能量無處不在。“特別是個性鮮明的90后新新人類，以人為本的企業文化氛圍建立刻不容緩。”老沈對此深有體會：“從威嚴型領導到親和型領導的轉變，不換思想就換人。”03、然后是采取三明治法四兩撥千斤，找到杠桿解。將欲取之，必先予之，管理工作同樣如此。要學會贊美褒揚，針對性的行為描述，直指班組成員昨天的工作；同時及時指正改進之處，更上一層樓，再就是要百尺竿頭更進一步，鼓勵式的提出今天努力的方向。“這就是一種軟著陸。”老沈說，其實這正是當前管理的趨勢，巧實力的精確體現。04、第四是要強調安排四件事清潔、清掃...
2022 - 10 - 18
班組管理的內容復雜，如何才能把千頭萬緒、各個細節都做到位，需要事先進行一定的整理和規劃。按照時間順序班組管理的主要內容包括：班前一般來講，班組長最少要在規定上班時間之前15分鐘到達現場，進行現場觀察和工作交接，主要從QCD：Q（品質）、C（成本）、D（交貨期）和4M1E：即人（Man）、材料（Material）、機械（Machine）、方法（Method）和環境（Environment）等角度了解上一個班現場的狀況，以形成對本班工作的初步計劃。班中這一時段集中了班組管理的最主要內容，要對現場現物，落實跟蹤，要確認質量，管理進度，發現變化并及時應對，同時推動作業改善，即實施現場控制。班中管理時，班組長應該注意以下幾點：班前會：通常上班開始，要對全體成員進行5~10分鐘的班前會，以確認人員出勤情況，總結頭一天工作，布置當天工作及人員調配，進行工作指導和人員教育。生產確認：員工各就各位開始工作，班組長則進入下一個工作程序，對生產安排的落實情況進行現場確認和檢查，主要包括：（1）生產的產品型號是否正確；（2）相關人員對當班的生產數量是否清楚；（3）現場的材料是否到位；（4）設備是否正常；（5）工藝條件和作業標準是否得到遵守。現場巡檢：班組成員進入到正常的生產狀態后，班組長都要進行不定時的現場巡檢，以隨時把握現場各種變化點，預見性地發現問題。對員工的異常行為和現場的異常狀態，及時采取應對措施...
2022 - 10 - 17
一. 在組織層面上質量主要是以滿足外部顧客的要求為中心。一個組織必須定期了解顧客的意見。下列這些問題有助于從組織層面上來定義質量：1.哪些產品和服務滿足您的期望?2.哪些產品和服務未能滿足您的期望?3.有哪些您需要的產品和服務卻未收到?4.您是否收到了您不需要的產品或服務?顧客驅動的績效標準應該成為公司制定目標、解決問題、評價績效、獎勵、非貨幣獎勵和資源分配的基礎。二. 在過程層面，組織的單位按照職能或部門進行劃分，如營銷、設計、產品開發、生產、財務、采購、單據，等等。由于大多數過程都是跨職能的，因此就有可能存在著這樣的危險，即某個部門的經理去努力優化他們控制之下的活動，從而有可能損害組織整體層面的活動。在這個層面上，經理們必須思考以下問題：1.哪些產品和服務對于（外部）顧客來說最為重要？2.哪些過程產出這些產品和服務?3.該過程的關鍵輸入是什么?4.哪些過程對于組織的顧客驅動的績效標準影響最大?5.誰是我的內部顧客?他們需要什么?三. 在執行層面（有時也稱為崗位層面或者任務層面），產出標準必須以質量和顧客要求為基礎，這些要求來自組織層面和過程層面。這些標準包括對精確度、完整性、創新、合時以及成本的要求。對于各個崗位的每一輸出，都必須要弄清楚：1.顧客（包括外部顧客和內部顧客）的要求是什么？2.如何衡量他們的要求?3.每一指標的具體標準是什么?從這個角度來看組織，明確了所有員工在追...
2022 - 10 - 17
01 . 與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。東方的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強調對人的尊重。西方的“以人為本”，重點在于員工權利的主張以及自由環境和氛圍的保障。而東方的“以人為本”，主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。我們說，企業最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優秀的制造型企業，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上。我國企業曾經對“績效考核”比較熱衷，并熱切期望通過考核快速提升管理績效，主要原因在于這種“美式管理”看上去見效快，簡單易行，管理者感覺輕松。而以員工意識能力提升為中心的員工成長戰略和人力資源開發，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的博大胸懷，企業上下是一個共同體的認知和境界，以及“傳道、授業、解惑”的素養和能力。企業還要為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發表機制），引導他們自主學習、自發行動和自...
2022 - 10 - 17
產品測量知識及方法和數字化質量有什么關系呢？我們認為：1、一件事物如果你能夠測量它，并且能用數字表達它，你對它就有了深刻的了解；但如果你不知道如何測量它，且不能用數字表達它，那你的知識可能就是貧瘠的，是不能令人滿意的。2、我們是通過‘規’和‘矩’來認識質量的,有測量才有數據，有數據才有計算，有計算才有分析，有分析才有優化，有優化才有保證。3、測量是感知質量，數字化是在“知其然”基礎上解決“知其所以然”，善于運用數學解決問題，才能避免“看上去是對的，其實是錯的”。如果您同意以上觀點邏輯，那么我們就一起來學習一下數字化質量業務層的基礎知識：一、測量精度測量精度是儀器最重要的參數指標之一，大部分的儀器精度基本都是百分之一、千分之一、部分可以達到萬分之一，精度越高，代表測量的誤差越小，那么誤差是如何界定出來的呢?二、測量誤差的名詞術語真值：被測量本身所具有的真實值，是一個理想的概念，一般很難知道。指定真值：由國家設立各種盡可能維持不變的實物標準，以法令的形式，指定其所體現的量值作為計量單位的指定值，也叫約定真值。實際值：國家通過一系列的各級實物計量標準構成量值傳遞網，把國家基準所體現的計量單位逐級比較，傳遞到日常工作儀器或量具上去。在每一級的比較中，都以上一級標準所體現的值當作準確無誤的值。標稱值：測量器具上標定的數值。由于制造和測量精度不夠以及環境等因素的影響，標稱值并不一定等于它的真值...
2022 - 10 - 14
誰都知道，質量就是市場，是一個企業生存發展的保障，沒有它，一切都只是空中樓閣。質量是企業產品的生命，企業的產品沒有優質的質量就沒有發展可言。日本經營之神松下幸之助有句名言：“對產品來說，不是100分就是0分。”任何產品，只要存在一絲一毫的質量問題，都意味著失敗。可謂是“千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致其在美國賠償10億美元，而在中國，則從銷售冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了巨額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，據統計如果只有99％的質量合格，那就意味著每小時丟失兩萬封信，每天有兩架飛機發生事故，每年醫院開錯超過20萬單的藥方。關于產品質量和成本的問題，企業界有一個著名的1:10:100成本法則。質量管理“1-10-100法則”：如果一個人生產出了一個不合格品，然后馬上糾正過來，那么糾正工作所花的時間跟制造工作所花的時間是相同的；如果此不良品流出到他的內部顧客手里，如果他再想糾正的話，這個糾正工作將是生產這個產品10倍以上的勞動力；更不幸的是，假若這個產品已經流出到外部顧客的手里，然后為了糾正這個錯誤和隨后的惡劣影響，他必須付出100倍的勞動。克勞士比大師的零缺陷管理中強調質量是預防出來的，而不是事后檢驗，預防產生質量，檢驗不能產生質量。檢驗是在過程結束后把不符合要求的挑選出來,而不是促進改進。（一）1  預防活動費用：3定5行...
2022 - 10 - 14
【用人標準】基層看才能、中層看德行、高層看胸懷如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員。基層只做事不做人；中層既要做事情又要做人；高層不做事只做人！對于考核基層運動員金牌就是目標，沒資格指手畫腳!多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美！這樣，就是優秀的基層！這樣才能談做人！對于考核中層員工，就是教練員教練員既要做事又要做人，因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有經驗的創新，這樣的教練員，必須既做事又做人。也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，做事無私也有畏，這樣，才是合格的中層！而對于考核高層，就是裁判員裁判員就是只管人不管事，因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。萬萬不能做諸葛亮般的人物，最后累死了自己同樣亡國，因為不是后續無人，而是沒培養人才。說說德行才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。才能和胸懷大家都能理解，需要解釋一下的是中間的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格為方剛毅，做人如山，以不變應萬變，性格為柔韌圓通，做事如水，以萬變應不變。這就是德行。【用人的理念】講文憑更講水平，講職稱更講稱職講閱歷...
2022 - 10 - 14
一·提高生產品質   眾所周知“品質是企業的生命”。有一流的品質，才會有廣闊的市場。那企業如何才能提高產品品質，將是每個企業永恒的話題。  首先須從原材料把關，嚴格杜絕不良品入庫，并進入生產線。那如何才能把好這第一關呢？（責任部門：采購、品管）  采購人員需挑選有資質的供應商，確保所購買的物料，品質達到要求。品管人員協助采購督促供應商提高品質。物料到貨后，品管需嚴加把關。合格品方可入庫。  第二關：物料的儲存（責任部門：倉儲部門）  物料的儲存在品質管理中同樣很重要，因搬運、儲存不當而造成物料的不良時有發生。所有倉管人員一定須按照重下輕上的原則，注意輕拿輕放。還要做些“防塵、防潮、防曬、防銹等”工作。不定期對物料進行查看。確保物料儲存的質量。 第三關：制造生產（責任部門：制造生產部門） 物料進入生產線后，首先須避免因為操作或使用不當，而造成物料作業不良。每工段及相互工段需進行自檢、互檢及抽檢。成品需品管進行檢查，合格品才可以入庫、進行銷售。  第四關：產品的運輸 （責任部門：物流）  為什么把產品的運輸也放在品質管理當中？因為運輸不當，同樣會造成產品的損壞。所以物流部門，須選擇有資質、信譽高的物流公司進行...
2022 - 10 - 13
關注點及分析工具所謂高效的供應鏈管理，以個人的理解---就是對顧客與供方商業流程的三大要素：物流、資金流、信息流的集成管理。供應鏈的三大要素密不可分，而物流是最基本的活動。在物流管理中，生產線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上啟下的作用，本文關注點，就是從供方或配送中心送達車間的生產線配送物流作業的研究。針對于生產線配送物流分析，根據需求決定業務模式，業務模式決定作業方式的原則，采用先調研生產線配送物流的需求，結合訂貨模式，確認生產線所需零部件具體的補貨模式，再根據補貨模式確認對應的搬運方式。生產線配送物流作業的需求首先，要來分析一下生產線配送物流作業的需求。生產線配送物流作業是為生產服務的，必須服從生產作業對配送物流作業的整體要求：1、在生產現場，加工或裝配不能間斷，必須是連續作業，所以要有一定存量的線邊庫存；2、因為生產作業是增值過程，所以有限的場地，在布置時應最大限度向生產作業傾斜：線邊庫存盡量占用最小的空間，更多的空間要分配給生產作業；3、同時，零部件配送的目的地，要盡量靠近作業人員，減少作業人員走動、轉身、彎腰所花費的不增值作業時間；4、而且配送物流作業（配送、裝卸、擺放、拆包、交接等）是不增值過程，因此作業應盡量簡化或省略。把上述生產線的對配送物流作業的需求整理一下，我們會發現：如果采用單元化設計和線邊規劃，能很好的解決第3項和第4項中的需...
2022 - 10 - 13
1、CPK和PPk描述一下，說下他們區別 ，另CPK，PPK的要求？ CPK和PPK都是形容過程能力，一般來說，項目開發初期主要看PPK，因為其取樣是連續的，一般要求PPK》1.67，批量生產階段一般看的是CPK，因為其取樣是均勻分布的，一般要求CPK》1.332、供應商來料出現問題，如何處理 供應商來料出現問題，如何處理 這個要分情況處理，一般都是退貨、挑選、讓步接收，看生產緊急程度和不良風險決定3、對供應商評鑒如何做，接著問評鑒到品質體系方面時候如何展開 一般是分供應商初評審和年度審核，體系方面的評價一般按產品審核、過程審核、體系審核三方面進行4、QS9000和IS9001有什么區別，TS16949與QS9000又有什么區別，現在用的QS9000是第幾版的？ 這個小編覺得完全是忽悠5、用英語交流一段，介紹自己在學校所學，以及其他。 這個大家自由發揮吧6、產品量產前，QE做了什么，量產后，又做哪些工作，如何切入。PPAP前，主要是樣件試制過程中的不良整改跟蹤，量產后，主要是質量維護，在PPAP批準之前需要介入，一般PPAP到SOP有1個月以上的時間，可以熟悉新產品及相關問題7、FMEA有什么作用？FEMA怎么做，關注什么？FMEA分DFMEA和PFMEA，一般在樣件試制PPAP的時候就應該有了，主要關注的是風險指數RPN，有TOP...
2022 - 10 - 13
生活中常有這樣一些現象：在公共場所看到廁所里面經常出現的一些提示性標語”來也匆匆，去也沖沖”，”上前一小步，文明一大步”，”請節約用水”等等。但是呢，廁所里面還是臟兮兮的，水龍頭總是會不關緊。 大家有沒有想過，這樣的標語和供應商車間里經常出現的警示語：危險！請不要將手伸入機器工作區域；落地品必須放入紅箱子里面；產品100%檢，每次只能拿一個產品并按照規定的目視順序進行檢查等等是一樣的無效呢？當你前往供應商現場進行突擊檢查的時候，你發現工人隨意將身體的某一部分伸入到設備工作區域；滿地都是落地品，工人拿起來隨手扔進完了品周轉箱內；全檢工位的工人手里面拿著一串兒產品進行所謂的線末百檢，大有古人講一目十行的神功。那么問題來了，廁所標語寫明了要大家完事后沖廁所，為什么還有人不沖？標語中明明讓大家上前一小步，為什么地上還是臟兮兮？我們產線明明規定了工人要怎么操作，為什么工人就不遵守，偏要按照他想的方式干呢？你說我們不文明，你說我們工人喜歡耍小聰明，你說工人素養差。。。其實都不是！我想說的是操作工永遠是對的！記得我們的一位領導說過：去一家新供應商審核，先去看洗手間。你可以去洗手間洗把臉，洗去一臉的倦容準備精神飽滿地工作，同時也看看他們的廁所文化。其實廁所文化最能反映供應商的產線狀態。如果供應商衛生間里面裝有紅外線自動沖水和洗手設備，那么他們的產線也一樣會出現很多這樣的自動監控和操作設備...
2022 - 10 - 12
01、質量管理體系風險1，多系統共存帶來的質量風險質量管理體系是指在質量方面指揮和控制組織的管理體系。每個制造企業都會依據各自的產品類別和客戶群體建立滿足國際標準、國外標準、國標、國軍標等標準的相應質量管理體系。      企業為了應對多元化產品類別，需要根據不同情況和用戶質量要求，搭建適宜的質量管理體系，如軍用產品需要滿足GJB9001B質量管理體系要求，而國外客戶產品需要滿足AS9100C質量體系要求，這些不同質量體系整合在一起，同時各自的質量控制要求又有著細微的差別，這些質量要求同時作用于產品制造過程，帶來了執行中的質量風險。     2，體系建設水平帶來的質量風險一個有效運行的質量管理體系明確了從產品設計、原材料采購、加工制造、產品檢驗到售后服務等各方面工作的質量要求，它們作為質量管理體系中的子系統，工作內容高度關聯又自成體系。在管理領域，體系和系統并無嚴格的區別，既可稱為體系，也可稱為系統。     每個環節又需要完備的質量保障條件建設，而子系統的建設水平受各種現實條件制約，是標準要求與管理實際相結合的產物，這又會造成產品質量保障風險。02、信息傳遞質量風險裝備質量信息反映裝備質量要求、狀態、變化和相關要素及相互關系的信息，包括數據、資料、文件等。    ...
2022 - 10 - 12
簡單的來說，CPK是過程能力指數，PPK是性能指數。需要知道Cpk和Ppk的本質區別，首先看其英文意義。Process Capability Index 以及 Process Performance Index從英文意義上面可以窺見一二：1）Cpk側重于過程本身，給出的是過程固有的能夠滿足標準與規范的能力2）Ppk側重于過程所引發的結果，給出的是根據采集到的數據對當前過程性能的估計可以看到，前者看重過程本身后者看重結果Cpk是指過程的短期能力（Cpk是指平均值與產品標準規格發生偏移的大小，常用客戶滿意的上限偏差減去平均值和平均值減去下限偏差值中數值較小的一個。再除以3σ）而Ppk是相對長期的過程表現，雖然計算公式相同，但是由于樣本容量不同(CPK的樣本容量是30~50，PPK的樣本容量是大于或等于100)，其使用的是標準差S。Cpk給出的是過程的潛在固有能力，過程固有的能夠滿足標準與規范能力。Ppk反應的是樣本所有差異的大小，是對當前過程性能的估計，適用于帶有驗收性質的場合。根據國標GB/T4091-2001常規控制圖中明確規定：Cpk必須在穩態下進行，不可忽視。在質量控制中，特別是當過程剛開始時，幾乎不能恰好處于穩態，若照此計算，Cp和Cpk值將導致嚴重錯誤的結論。而不論分布在公差范圍內任何位置，對于規范上限都可以計算出上側以及下側過程性能指數（取其中最小的一個就是Ppk）。因為...
2022 - 10 - 12
PPAP（Production Part Approval Process）中文全稱為生產件批準程序，是IATF 16949的五大工具之一。它是用來確定供方是否已經正確理解了顧客的工程設計記錄和規范的所有要求，以及該制造過程在實際運行中是否具有潛力，按照報價時的生產節拍，持續生產滿足顧客要求的產品。但是大多數的PPAP都有形式主義的嫌疑，究其原因就是因為我們忽略了PPAP中最后一個P，也就是Process（過程）！很多企業認為PPAP就是一種簡單的“作業提交式”的活動，是在APQP第四階段-“產品和過程確認階段”開展的一個活動，是該階段一項輸出物（見下圖）。這種理解容易導致：在實際的工作中，PPAP工作被作為組織中的某一部門或某一工程師的職能職責，PPAP交付物往往要在較短的時間內編制并提交；交付物出現很多問題，不符合顧客的要求；新產品量產過程沒有得到充分有效地驗證，量產后質量不穩定，批量產品合格品率很低；產能效率無法滿足顧客的需要，交期無法保證；過程極不穩定，內部問題層出不窮，忙于救火；……這實際上失去了生產件批準過程-PPAP真正的意義和作用。PPAP不是簡單的文件交付物的提交和批準，這是一個完整的過程，是一個確認供應商是否已經具備批量、穩定生產合格產品的過程。其實在英文原版中是該處的內容是“Production Part Approval”，簡稱是PPA，而不是PPAP。缺少...
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