精益生產(chǎn)源于日本豐田生產(chǎn)模式，是當(dāng)今全球最卓越的制造業(yè)管理模式，是基于流程徹底地去除各個環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，以最低成本生產(chǎn)出最高品質(zhì)產(chǎn)品的管理運(yùn)營方式。

全球企業(yè)在相互激烈的競爭中進(jìn)入微利時代。“精益生產(chǎn)”在幾十年實(shí)踐中得以成熟并完善，成為企業(yè)贏取市場的“殺手锏”，是中國企業(yè)面臨全球化競爭的必修之課。許多制造型企業(yè)都爭先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施精益生產(chǎn)方式，以增強(qiáng)自身在競爭中的優(yōu)勢。

為什么我們可以得到眾多的學(xué)者研究成果，并且有無數(shù)的中國企業(yè)的勇敢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，卻沒有得到令人滿意的推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)際效果呢？原因就在于太多的人誤讀了豐田生產(chǎn)方式。

想正確解讀豐田生產(chǎn)方式！下面列舉一些常常被大家忽略的冷知識，看看能不能對你理解“精益生產(chǎn)”有所幫助？

┃?01 .?精益生產(chǎn)“沒有”管理者

眾所周知，豐田生產(chǎn)方式誕生于日本的豐田汽車公司，也許大家在接觸TPS時最先聽到的兩個人就是“豐田喜一郎”和“大野耐一”。但有一點(diǎn)，也是很重要的一點(diǎn)也許是大家不知道的：那些為豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的人，很少有人專攻管理學(xué)，他們都是現(xiàn)場的優(yōu)秀觀察者。
相對而言，中國企業(yè)更多的將現(xiàn)場的觀察任務(wù)交給一線員工和基層班組長，而管理者們通常只負(fù)責(zé)搖旗喊口號：我們要精益，我們要消除浪費(fèi)，我們要主導(dǎo)現(xiàn)場改善！

失去了對現(xiàn)場細(xì)節(jié)的觀察，也就意味著放棄了真正的管理者的責(zé)任和義務(wù)。開展豐田生產(chǎn)方式也好，開展精益生產(chǎn)也好，公司全員參與，由上至下統(tǒng)一的思想和步伐是成功的關(guān)鍵。

優(yōu)秀的精益管理者，務(wù)必要遵循三現(xiàn)原則：到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、究現(xiàn)實(shí)，站在“大野耐一圈”內(nèi)觀察現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題，帶領(lǐng)員工共同改善。另一方面，不要以傳統(tǒng)的管理者自居，高高在上，切記：TPS需要的是全員參與，包括老板。

┃?02 .?TPS很簡單

TPS不是復(fù)雜的系統(tǒng)，而是一種常識，是任何人都可以實(shí)現(xiàn)的很簡單的系統(tǒng)。大野耐一先生曾經(jīng)這樣表達(dá)：“TPS這些東西，只要是能數(shù)清自己10根手指頭的人，誰都可以導(dǎo)入。”

對于TPS很重要的一個概念就是“節(jié)拍時間”（TT），為了達(dá)到拉動生產(chǎn)和準(zhǔn)時化生產(chǎn)的目的，僅需要生產(chǎn)“周期時間”（C/T）滿足客戶需求的“節(jié)拍時間”（TT）即可，這就是TPS。

每個工序都盡可能與旁邊工序以相同的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)，就可以實(shí)現(xiàn)廣義的生產(chǎn)線平衡。統(tǒng)一思想，統(tǒng)一節(jié)奏，這是精髓所在。

而在中國TPS市場上，大家習(xí)慣于把TPS描述的深不可測，各位專家你一言我一語就把TPS模糊化，這也正好證明了老子的那句話：“智慧出，有大偽”，即人學(xué)得越多便會變得越愚蠢。為此，豐田汽車于2003年9月實(shí)現(xiàn)了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。

值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經(jīng)驗(yàn)的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因?yàn)榭紤]到要想徹底改變在天津汽車時已經(jīng)習(xí)慣于生產(chǎn)庫存，習(xí)慣于計(jì)劃生產(chǎn)的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實(shí)現(xiàn)向TPS限量生產(chǎn)的“DNA”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

這樣做的結(jié)果，使天津豐田目前的節(jié)拍時間已經(jīng)毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達(dá)到這個目標(biāo)。這里，從老子所教誨的“無”出發(fā)，即認(rèn)為自己什么都不知道，以這種謙虛的態(tài)度去面對，則TPS確實(shí)是一種誰都可以實(shí)現(xiàn)的簡單的常識。

┃?03?.?總部和非制造部門是實(shí)現(xiàn)TPS的重要組成

在這個系統(tǒng)中，制造部門固然是主力軍，但如果沒有總部、營銷、采購等部門的協(xié)助，很快就會碰壁。TPS講拉動生產(chǎn)，拉動的不僅僅是生產(chǎn)線，而是拉動公司的整體，是從客戶到供應(yīng)端到端的拉動，中間需要企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)的緊密銜接與合作。

企業(yè)TPS做得好不好，流程做的好不好不要去問工業(yè)工程部（一般企業(yè)精益生產(chǎn)管理部門），也不要去問流程部，直接問一問業(yè)務(wù)部門或者職能支持部門即可，因?yàn)槿绻侨珕T參與，每個人都會有自身的見解。┃?04?.?準(zhǔn)時化說的不僅是時間

用“豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一”作為對準(zhǔn)時化生產(chǎn)的概括（另一個支柱為自働化），從這一點(diǎn)就可以看出準(zhǔn)時化生產(chǎn)在豐田生產(chǎn)方式中的地位。而準(zhǔn)時化不僅僅是針對供應(yīng)鏈而言，同樣包括對人、事、物、動作、環(huán)節(jié)等等的準(zhǔn)時。

網(wǎng)上有人探討為什么日本人用Just in time翻譯準(zhǔn)時化，而不是On time，“just in time”的含義是對準(zhǔn)時做了更嚴(yán)格的要求。

┃?05?.?自働化說的不僅是機(jī)器

是的，“自働化”，不是“自動化”，帶有人字旁自働化是屬于TPS的智慧結(jié)晶（働這個字據(jù)說是日本自己造的字）。聽到這個詞大家也許會聯(lián)想到工業(yè)4.0，想起海爾現(xiàn)在正在追求的境界，但是我負(fù)責(zé)任地告訴大家，看到這個詞就不會這么想了，因?yàn)樵赥PS中強(qiáng)調(diào)的是人機(jī)結(jié)合。

這一理念也源自“豐田佐吉”研發(fā)織布機(jī)的過程：人不做機(jī)器的看守奴。發(fā)展至今，“U字型生產(chǎn)線布局”、“防錯/呆（Poka-yoke）”、“快速切換（SMED）”、“看板管理”等等，都是人機(jī)結(jié)合的重要知識成果。

雖然我們掌握了理論和前人的經(jīng)驗(yàn)，但也要根據(jù)實(shí)際情況合理安排，凡事須有過度，循序漸進(jìn)的去開展。

┃?06?.?人是最不可相信的動物，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化不等于崗位說明書

沒聽錯，人是最不可相信的動物，因?yàn)闄C(jī)器不會犯錯，產(chǎn)生錯誤的往往是人。在生產(chǎn)線上需要交給員工有明確工作標(biāo)準(zhǔn)的事去做，避免員工過度用腦思考，這樣后果是非常可怕的，在嚴(yán)格操作中，需要的就是能夠按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作的員工。

這樣能夠在一定程度上保證產(chǎn)品的質(zhì)量。肯德基在招聘廚房操作員時，不招聘最優(yōu)秀的，只招聘最聽話的，因?yàn)樗麄儽ＷC品質(zhì)的根本就是不需要員工創(chuàng)造力，而是需要他們嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行操作。

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化如果通過文件來表示，從操作層面，一定是有清晰的描述的，包含做什么、怎么做、做到什么程度、用什么工具做，還會伴隨著操作時間、行走路線、上下游銜接等一系列內(nèi)容，這一點(diǎn)，并不是崗位說明書所能取代的，崗位說明書不會對核心的操作步驟和標(biāo)準(zhǔn)予以描述。

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