開會是一種能力，不是所有人都會。
如果你仔細(xì)觀察，會發(fā)現(xiàn)很多公司的會議都是問題導(dǎo)向的——只要有問題，就召開會議，也正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)內(nèi)部的會議非常多，另外，問題層出不窮。
會議的工作方法決定公司兩件事情，一個是效率，一個是品質(zhì)。工作效率和工作品質(zhì)就由會議方法論決定，一定不要小看這個會議的方法論。
管理者如何開會？有幾件事特別重要。
—1—
討論行動方案，而非問題
會議必須要有一個很明確的主題，而且所有圍繞這個主題的資料要提前準(zhǔn)備，沒有準(zhǔn)備的會議就不要開，這是一個非常明確的要求。
比如月度經(jīng)營分析會，主題就是檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的行動方案是不是真正被落實(shí)，每一個匯報(bào)的人必須講行動方案，而不是講自己遇到的困難，沒有達(dá)成目標(biāo)的原因。
開會的最終目的，是解決具體問題，落實(shí)行動。因此，開會的核心主要是談行動方案，不是談觀點(diǎn)，也不是談問題。
—2—
誰負(fù)責(zé)，誰主持
開會誰來做主持人？
一般來說，解決問題的負(fù)責(zé)人做主持人。因?yàn)橹挥胸?fù)責(zé)人才會想盡辦法讓這個會議有結(jié)果。如果不是對這個問題負(fù)責(zé)的人來主持，他就按流程把會議主持完，但是絕對不關(guān)心會議的結(jié)果。這在方法論上是一個極大的錯誤。
很多公司開會很喜歡讓老板來主持，我建議除了戰(zhàn)略會之外，老板都不要主持，因?yàn)橹挥袘?zhàn)略會是老板的責(zé)任，其他會都是別人的責(zé)任，應(yīng)該讓別人去做。
比如說產(chǎn)品會、經(jīng)營會，其實(shí)都不需要老板主持，就應(yīng)該是那個主負(fù)責(zé)人去主持。
—3—
日常會議不超過40分鐘
會議的所有時間要約定下來，這包括4個時間：
1. 開始和結(jié)束的時間。
2. 發(fā)言的時間。
3. 與會者決議達(dá)成共識的時間。
4. 行動方案確認(rèn)的時間。
還有一個特別請大家注意的，除了戰(zhàn)略會議、年度會議或半年度會議，一個日常會議不要超過30分鐘，最長就是40分鐘。
為什么要短？兩個原因。
第一個原因，來開會的人基本上都在重要崗位，開得越長，公司的成本越高。第二個原因，解決問題的會議跟時間長度沒關(guān)系，跟前期準(zhǔn)備有關(guān)系。前期準(zhǔn)備得越充分，會議效率就會越高，所以日常會議一定要短。
—4—
會議一定要得出結(jié)論
只要是管理會議，就必須有結(jié)論。不能留著這個議題，說“下次再討論”。
如果議而不決，甚至經(jīng)常無法把會議進(jìn)行下去，經(jīng)常跑題，經(jīng)常爭論并堅(jiān)持各自的見解，恐怕就無法進(jìn)行有效的決策了。
我建議大家調(diào)整為：日常會議開完，大家都清楚要做什么，然后就去做了。
—5—
三組會議明確顧客價值
與企業(yè)的管理者在一起時，我總是建議他們在公司中開三組會議：
第一組會議：和核心管理層開會，回答我們公司創(chuàng)造的顧客價值是什么？
第二組會議：和做產(chǎn)品研發(fā)的人開會，問他們，做產(chǎn)品研發(fā)時，你覺得公司的顧客價值是什么？
第三組會議：和銷售人員開會，問他們在做市場時怎么介紹我們公司創(chuàng)造的顧客價值？
為什么要開這三組會？
因?yàn)槲覀冊诮?jīng)營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。
我做過上百家企業(yè)的調(diào)研，得到的結(jié)論令人吃驚。顧客價值在內(nèi)部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費(fèi)端。當(dāng)偏差非常大時，內(nèi)部的損耗就會非常大，經(jīng)營就會出很大的問題。
很多公司都沒有關(guān)于整個公司價值討論的會議，幾乎開的都是管理會，而不是經(jīng)營會。
我參與過多個公司的月度會議，和他們討論市場、顧客和創(chuàng)造價值。但他們開會討論最多的是：預(yù)算目標(biāo)有沒有完成？完不完成的原因是什么？下個月打算做什么？能不能做到的原因是什么？下個月再開做不到又分析原因是什么？這對經(jīng)營沒有幫助。
開這三組會議的目的是讓全公司上下對顧客價值的認(rèn)知保持一致，如果顧客價值認(rèn)知不保持一致，企業(yè)損耗會非常厲害。
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