杭州聯(lián)合銀行根據(jù)本行業(yè)務(wù)特點和市場定位，制定了2011-2015的五年發(fā)展規(guī)劃，明確了為“三農(nóng)”、中小企業(yè)、微小企業(yè)和個人服務(wù)，強化“社區(qū)銀行特征”的市場定位。從盈利能力來看，杭州聯(lián)合銀行基本符合銀監(jiān)會關(guān)于農(nóng)村金融機構(gòu)的好銀行標(biāo)準，和同業(yè)領(lǐng)先水平相當(dāng)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模和凈利潤的同比增速落后于同區(qū)域可比銀行。因此，增長和效益是未來的戰(zhàn)略重點。基于此為杭州聯(lián)合銀行制定了未來3~5年的六西格瑪持續(xù)改進計劃。而運營管理是2014年改善的重點，主要面臨的問題：

1. 效率/成本管理（效率低下影響客戶體驗，加重運營成本）

?a) 同一網(wǎng)點柜員人日均業(yè)務(wù)處理量差異大；

?b) 不同網(wǎng)點的柜員人日均業(yè)務(wù)處理量差異大；

?c) 柜員日均業(yè)務(wù)處理量低于同業(yè)的平均水平；

?

2. 銷售管理（影響員工的積極性）

?a) 尚未建立相關(guān)指標(biāo)；

?b) 各個支行對柜員的銷售績效考核方法不一致。

?

3. 差錯/服務(wù)質(zhì)量管理（增加糾正成本，增加運營成本，導(dǎo)致效率低下）

?a) 平均差錯率水平比同業(yè)差錯率控制線高；

?b) 員工個體的差錯率差異大，高低之間的差距倍數(shù)超過10。

?

4. 客戶關(guān)系/價值管理

?a) 沒有建立相關(guān)的考核指標(biāo)；

?b) 沒有建立相關(guān)的客戶價值分析數(shù)據(jù)系統(tǒng)；

?c) 銷售未能做到以客戶價值為依據(jù)。

?

項目目標(biāo)：

1. 明確網(wǎng)點定位，提高客戶滿意度和營銷成功率

?a) 優(yōu)化功能分區(qū)和多渠道接入的物理整合；

?b) 優(yōu)化網(wǎng)點定崗機制；

?c) 優(yōu)化網(wǎng)點服務(wù)流程，提高客戶滿意度；

?d) 優(yōu)化網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)營銷流程，提高營銷成功率；

?

2. 優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)處理流程，提高效率和質(zhì)量

?a) 優(yōu)化高低柜配置和協(xié)同工作流程，降低人工成本，提高營銷成功率；

?b) 提高柜面有效工作時間；

?c) 優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)處理流程，提高效率和效益；

?d) 優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)處理流程，降低差錯率；

?

3. 優(yōu)化人員配置，提升人員勝任能力

?a) 優(yōu)化崗位要求和崗位職責(zé)；

?b) 優(yōu)化高低柜人員配置；

?c) 加強柜員培訓(xùn)和崗位考核；

?

4. 優(yōu)化績效監(jiān)控和考核，持續(xù)改善

?a) 優(yōu)化柜員績效考核機制；

?b) 建立零售客戶關(guān)系管理績效指標(biāo)體系；

?c) 建立客戶價值和盈利水平績效指標(biāo)體系。

?

項目執(zhí)行：

通過導(dǎo)入六西格瑪管理，提升公司基礎(chǔ)管理水平；

人才培養(yǎng)：培養(yǎng)出一批懂得六西格瑪管理工具和方法的內(nèi)部專業(yè)人員；

優(yōu)化內(nèi)部運營管理，建立可持續(xù)改善的推行體系。

?

項目成果：

建立了崗位配置模型及優(yōu)化解決方案；

開戶流程優(yōu)化梳理，效率提升20%以上；

搭建柜員培訓(xùn)體系，降低差錯，快速上崗；

梳理柜員崗位職責(zé)及績效考核；

建立適合銀行的銷售流程及考核體系；

降低自助設(shè)備故障率15%，提升客戶滿意度；

配合社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型，梳理客戶引導(dǎo)分流流程。

?

客戶評介：

感謝咨詢公司各位老師認真輔導(dǎo)，感謝項目團隊辛勤的努力，感謝運營管理部的精心組織安排，正是因為各位的付出，才會取得今天的項目成果，再次感謝各位。

????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? -------------杭州聯(lián)合銀行董事長??張晨