01歷史比較

1、精益生產(chǎn)歷史

20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。

大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。

這種方式適應(yīng)了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。

但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。

為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。

當時這個廠是世界上最大而且效率最高的制造廠，每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。

豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細微之處都做了審慎的考察。他在寫給豐田總部的報告中說：“那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？

照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。

日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。

日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠。

日本當時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。

經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。

豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。

豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。

80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。

首先推廣應(yīng)用的是美國的通用汽車，接著其他的汽車公司和其他產(chǎn)業(yè)的公司也開始實施精益生產(chǎn)。

隨著各國對精益生產(chǎn)的理解和應(yīng)用，加之由于市場的快速變化，迫使企業(yè)生產(chǎn)需要做出快速響應(yīng)，

這樣，在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，發(fā)展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系統(tǒng)是以精益生產(chǎn)的設(shè)備，全面生產(chǎn)維護（TPM）以及設(shè)備各組合部之模塊化為基礎(chǔ)建立起來的高柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。

敏捷制造能對顧客的多樣化和個性化的需求做出快速的反應(yīng)，以滿足顧客需求。目前，國際上一些專家把敏捷制造的優(yōu)勢大致歸納如下：

①由于快捷生產(chǎn)系統(tǒng)各組合部分都盡量模塊與標準化，因而可以易于安裝和重組，以減少設(shè)備的制造時間，同時也縮短了設(shè)備交貨期；

②降低了與所加工產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度（可周期性設(shè)計）；

③提高了生產(chǎn)單元的標準化程度；

④簡化工具、夾具的支撐點；

⑤可以生產(chǎn)樣品，試生產(chǎn)及正式批量生產(chǎn)以適應(yīng)產(chǎn)量變化；

⑥可以在購置設(shè)備時逐步投資；

⑦設(shè)備使用時具有更強的柔性，可轉(zhuǎn)換性也增強；

⑧可以低成本改造設(shè)備，以適應(yīng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型；

⑨易于轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品。

1990年，精益生產(chǎn)（LeanProduction）的英文概念由美國麻省理工學(xué)院中的國際汽車組織(IMVP)在經(jīng)歷了5年的汽車行業(yè)調(diào)查后而提出的。

而實際上早在六七十年代日本的豐田汽車公司已經(jīng)在這方面進行了研究與實踐,提出了所謂的“豐田生產(chǎn)方式（TPS）”，這實際上就是精益生產(chǎn)的雛型。

在90年代初各先進工業(yè)國紛紛研究精益生產(chǎn)：

德國亞亨大學(xué)在原來研究的“獨立制造島”的基礎(chǔ)上提出了精益屋的模型，其它如英國、芬蘭、瑞典等國的企業(yè)亦成功地進行了精益改造，

盡管所冠名稱不一定就叫精益生產(chǎn)，但它本質(zhì)上就是精益生產(chǎn)，而且也從汽車業(yè)發(fā)展到了其它行業(yè)。美國在20世紀90年代中，也在航空業(yè)中開始了飛機首創(chuàng)計劃(LeanAircraftInitiative)的研究。

這個研究的中心也是在麻省理工學(xué)院宇航系，斯隆管理學(xué)院和機械系則在精益理論上作了研究。

當《改變世界的機器》面世以來，精益生產(chǎn)便得以在全球廣泛傳播和被光為學(xué)習(xí)。緊接著，《精益思想》便說明了怎樣實施精益生產(chǎn)。

今井正明的《改善》以及《現(xiàn)場改善》也講解了精益生產(chǎn)的思想體系和實施方法。

大野耐一的《豐田成功經(jīng)營的精髓》更是詳細說明了精益管理體系的思想來源和發(fā)展。

02六西格瑪歷史

在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。

在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。

于1987年，Motorola建立了六西格瑪?shù)母拍睿诮y(tǒng)計學(xué)上的原理，六西格瑪代表著品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。

換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。

六西格瑪計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。

在過程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。

Motorola的“七步驟方法”（SevenStepMethod），“不斷改善”（ContinuousImprovement）和客戶完全滿意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。

他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達到他們5“九”（99.999%)品質(zhì)要求。

三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。

隨后即有德儀公司和聯(lián)信公司（后與霍尼韋爾合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。

但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。

該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā?/span>

而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計、V-驗證或I-識別、D-設(shè)計、O-優(yōu)化、V-驗證。

其后，六西格瑪在GE取的成功更是將其推向了學(xué)習(xí)熱潮。

從歷史來看，精益生產(chǎn)有著近70年的歷史，從而形成了至今完善的管理系統(tǒng)。Motorola在提出六西格瑪概念至今，也有了20年的歷史。

03思想系統(tǒng)比較

1、精益生產(chǎn)的起源歷史環(huán)境就注定了它是一種系統(tǒng)的管理方法。從50年代豐田英二參觀了福特當時世界最大的汽車生產(chǎn)廠后，“價值”二字就變成了精益生產(chǎn)的核心。

在希望“工廠每天的每一個工作都在創(chuàng)造價值”的思想支撐下，七大浪費（超量生產(chǎn)、不良品、庫存、搬運、多余的動作、等待、多余的工序）被提了出來，而此七大浪費，簡單到可以使一線員工很容易就理解其工作中的浪費，而公司高層管理者，則又可以從戰(zhàn)略層面來進行消除七大浪費的活動。

豐田公司為了使自己的小工廠能快速應(yīng)對市場的需求和反應(yīng)，從50年代起，就堅持實行按照客戶定單來生產(chǎn)，這便是后來拉動生產(chǎn)的思想起源。

只有按照客戶定單從事生產(chǎn)活動，才不會有多余的庫存。

當供應(yīng)商被要求進行也按照這樣的方式進行生產(chǎn)時，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈從這個時候便開始建立起來了，直至后來發(fā)展到讓客戶參與設(shè)計的管理活動中來。

為了消除七大浪費，于是JIT（JustInTime）的生產(chǎn)方式被提了出來，并在豐田得以成功的運用，快速換模并是JIT里面誕生的一個有效工具。

JIT在消除庫存（含在制品）和生產(chǎn)平衡方面有著與傳統(tǒng)流水方式截然不同的效果。

為了改善質(zhì)量和降低成本，QCC活動開始在工廠進行，并取得了很好的效果，當QCC被全面推廣，應(yīng)用到操作員級別的時候，全面質(zhì)量控制（TQC）和零缺陷（ZD）運動被全面展開，品質(zhì)管理的七大手法也在這個時候被得以運用到極致。

隨后將TQM的思想又運用到提高設(shè)備效率之上，TPM在日本電裝取得的成績使TPM又成為了精益生產(chǎn)系統(tǒng)中一個強大的管理工具。

整個精益生產(chǎn)的思想都是圍繞著“價值”來思考，“價值流設(shè)計”是在八十年代被豐田公司用來進行供應(yīng)鏈改善的工具。

以“價值流”為核心的精益生產(chǎn)方式在工廠運營管理、銷售和供應(yīng)商管理方面整合成為強有力的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。

而支撐精益生產(chǎn)得以不斷創(chuàng)新和延續(xù)的一個核心便是“持續(xù)不斷的改善”，在日語里常用“Kaizen”一詞來表達這個意思。

正如豐田社長渡邊捷昭所說“豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進行管理的。

因為，豐田畢竟是從日本發(fā)展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調(diào)一種思維，即持續(xù)研究和創(chuàng)新的思維。”

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