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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2022 - 09 - 07
車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利潤的最終實現(xiàn)。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。班組長的三大職責?1.勞務(wù)管理人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。2.生產(chǎn)管理職責生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、機器保養(yǎng)等等。3.輔助上級班組長應(yīng)及時、準確的向上級反映工作中...
2022 - 09 - 07
作為質(zhì)量人員要不要懂工藝和技術(shù)？請各位質(zhì)友展開討論，各抒己見。喬布斯因為不懂得機械上的散熱原理，但他就是不能忍受，電扇的噪聲和共振，他要求Apple電腦，必須沒有散熱扇，任何電扇都不要。結(jié)果從apple II開始，蘋果電腦成了世界上唯一不用電扇散熱的電腦。在討論這個問題（質(zhì)量人員需不需要懂工藝和技術(shù)）前，應(yīng)當先要理解質(zhì)量人員到底是做什么的，或者說質(zhì)量管理應(yīng)當做些什么。質(zhì)量人員，是執(zhí)行質(zhì)量管理的人員，質(zhì)量管理首先是一種管理，管理包括：文化、體系、流程、方法、工具、績效等。這才是質(zhì)量人員的角色定位！質(zhì)量人員應(yīng)當精通這些知識，這是他們的強項和本份，而不是技術(shù)和工藝！技術(shù)和工藝是專業(yè)工程師的事，這是他們的強項和應(yīng)做的事！你不能拿不是自己的強項且份外的事，去挑戰(zhàn)別人的強項和取代別人的職責，因此，這樣做注定是一個悲催的結(jié)局！舉個例子：1、關(guān)于策劃：設(shè)計人員給出產(chǎn)品特性，工藝人員給出實現(xiàn)產(chǎn)品特性所需要的過程特性，而質(zhì)量人員呢？就是確定這些特性的控制方法。 2、關(guān)于問題解決：當出現(xiàn)失控或不合格/投訴時，技術(shù)人員從技術(shù)層面給出原因和方案，質(zhì)量人員應(yīng)在技術(shù)原因的基礎(chǔ)上，上升到管理和體系、流程層面找原因，并制定相應(yīng)措施。客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品上經(jīng)常有沒有打緊的螺絲，技術(shù)人員可能會探討是不是力矩不夠或過大、工具是否出了問題，而質(zhì)量人員應(yīng)當看一下是否對電動起子進行過點檢。操作人員是否按照作業(yè)規(guī)范來操作，為什...
2022 - 09 - 06
ECRS分析法，即工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四個原則，用于優(yōu)化生產(chǎn)工序，以減少不必要的工序，實現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。但活學(xué)活用才是重點，以下分別列出其改善重點。 01取 消 首先考慮取消工作的可能性。如果能在不影響半成品質(zhì)量和裝配進度的情況下，取消所學(xué)的工作、工藝和操作，這就是最有效的改進。 例如，不必要的流程、處理、檢查等。應(yīng)該取消，尤其是工作量大的。如果不能全部取消，可以考慮部分取消。比如從自己制造改為外包，其實也是一種取消和改進。取消是改進的最高原則。 具體操作：檢查程序圖上的每個流程，確認其保留的必要性，取消所有可以取消的：取消所有多余的步驟或動作(包括身體、四肢、手和眼睛的動作)；減少工作中的不規(guī)范，比如固定工具的存放地點，形成習(xí)慣性的機械動作；盡量取消或減少手的使用，如抓、拎等；取消笨拙或不自然和不流暢的動作；盡量減少所有肌肉力量的使用；克服慣性和動量減少；杜絕危險動作和隱患；除必要的休息外，取消所有人員和設(shè)備在工作中的空閑時間。 02合 并 合并就是把兩個或兩個以上的對象變成一個。例如過程或作業(yè)、工具等的合并。合并后可以有效消除重復(fù)，取得很大成效。當工序之間生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)忙閑不平衡時，就需要...
2022 - 09 - 05
質(zhì)量管理體系指的是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系。質(zhì)量管理體系是組織內(nèi)部建立的、為實現(xiàn)質(zhì)量目標所必需的、系統(tǒng)的質(zhì)量管理模式，是組織的一項戰(zhàn)略決策。質(zhì)量管理體系對于很多人來說既復(fù)雜又熟悉，那么接下來我將對質(zhì)量管理體系進行一個知識的匯總。質(zhì)量管理體系的5W3H思維模式：1. why：為何，為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項工作的原因或理由）2. What：何事，什么事？做什么?準備什么？（明確工作的內(nèi)容和要達成的目標）3. Where：何處，在何處著手進行最好？在哪里做？（工作發(fā)生的地點）4. When：何時，什么時候開始？什么時候完成?什么時候檢查？（時間）5. Who：何人，誰去做？（由誰來承擔、執(zhí)行？）誰負責？誰來完成？（參加人、負責人）？6. How：如何，如何做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（用什么方法進行）？7. How much：何價，成本如何？達到怎樣的效果（做到什么程度）？數(shù)量如何?質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？8. How do you feel：工作結(jié)果，工作結(jié)果預(yù)測。概括：即為什么？是什么?何處？何時？由誰做？怎樣做？成本多少？結(jié)果會怎樣？也就是：要明確工作/任務(wù)的原因、內(nèi)容、空間位置、時間、執(zhí)行對象、方法、成本。這就是5W3H。8D/5C報告：8D報告。D0：準備，征兆緊急反應(yīng)。D1：成立改善小組。D2：問題描述。D3：臨時處理措...
2022 - 09 - 05
1計劃管理計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當中，大多數(shù)人都認為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標的指導(dǎo)文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標、資源和兩者的匹配關(guān)系。目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現(xiàn)需要三個條件：高層強有力的支持；目標要能夠檢驗；目標是經(jīng)過高層管理者確認的。資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，唯一的辦法是獲得資源。目標與資源匹配是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現(xiàn)；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設(shè)立多大的目標，我們只需要關(guān)心是否有資源來支撐目標。當企業(yè)高調(diào)進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產(chǎn)品呢？如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。2流程管理提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣：一是打破職能管理習(xí)慣；二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣；三...
2022 - 09 - 01
一、什么是動作改善法動作分析法又稱動作改善法，一般簡稱為“動改法”。改善人體動作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率，不要蠻干。在精益生產(chǎn)過程中，動作改善是指在生產(chǎn)過程中運用先進的科學(xué)方法和手段，最終創(chuàng)造出一種最省力、不容易疲勞的生產(chǎn)模式，不僅能讓操作者更加舒適，還能大大提高工作效率。動作改善的重點是找到一個能讓操作人員工作舒適的場所布局，以及省時省力的工作模式，盡可能降低操作人員的疲勞程度。二、動作改善法的作用1.減輕操作人員的疲勞。2.縮短操作人員的操作時間。3.提高工作效率。三、動作改善法的改善原則動作改善原則可分為三大類（一）有關(guān)于人體運用方面的八大原則1.作業(yè)中需要雙手同時開始及完成動作。2.除了休息時間，兩只手不能同時閑著。3.兩臂的動作需要反向且對稱。4.讓動作盡可能極低化和簡單化。5.盡可能利用物體的動能。6.連續(xù)的曲線操作優(yōu)于突然改變方向的直線運動。7.動作以輕快為佳。8.動作輕松有節(jié)奏。（二）有關(guān)于工作場所之布置與環(huán)境的六大原則1.生產(chǎn)過程中的工具和材料應(yīng)放在固定的地方。2.現(xiàn)場管理中的材料設(shè)備應(yīng)按工作順序依次排列。3.合理利用重力（原則上越近越好）。4.合理利用重力落差。5.操作員工作臺座椅的高度設(shè)置正確。6.工作場所需要適當?shù)恼彰髟O(shè)備。（三）有關(guān)于工具和設(shè)備的六大原則1.盡可能用踏板、夾子等工具代替手工，減少手的工作量。2.使用的用具要盡量組合使用。3....
2022 - 09 - 01
工業(yè)工程（IE）是研究由人、物料、信息、設(shè)備和能源構(gòu)成的集成系統(tǒng)的設(shè)計、改進和實施，它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會科學(xué)的知識和技能，結(jié)合工程分析和設(shè)計的原理與方法，來說明、預(yù)測和評價這一集成系統(tǒng)將得到的結(jié)果。它是在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的應(yīng)用工程技術(shù)。 IE的意識是IE實踐的產(chǎn)物，是IE應(yīng)用的指導(dǎo)原則和思維方法。有以下幾個方面。 1.成本與效率意識。要追求IE的最佳整體效益（以提高總生產(chǎn)率為目標），就要設(shè)置成本和效率的意識。工作從大局出發(fā)，從總體目標出發(fā)；從小處著手，盡量節(jié)省每一個細節(jié)，杜絕浪費，尋求成本最低、效率更高的方法來完成所有工作。 2.問題和改革的意識。IE追求理性，使各種生產(chǎn)要素有效結(jié)合，形成一個有機的整體系統(tǒng)，它包括運營方式、生產(chǎn)流程、各項業(yè)務(wù)的組織管理以及各項制度的合理化。任何工作都可以用合理的、更好的方式去做，改進永無止境。為了使工作方法更加合理，我們必須堅持改進和進一步改進。確立問題改革意識，不斷發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)查分析，尋求對策，勇于改革創(chuàng)新。  　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 3.工作簡化和標準化意識。IE追求高效率和高質(zhì)量的統(tǒng)一。促進工作的簡化、專業(yè)化和標準化，在降低成本和提高效率方面發(fā)揮...
2022 - 09 - 01
01.生產(chǎn)管理重點是品質(zhì)高，成本低，交期快，即通常所說的QCD ，無論是ISO精神，還是PDCA或目標管理，最重要的是決定好的事一定要遵守。控制生產(chǎn)成本，降低報廢率，是每個公司首要任務(wù)，也是管理的壓力所在。為了做到這一點，公司推行QCD管理體系，也就是要求以優(yōu)異的質(zhì)量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用戶提供最好的產(chǎn)品。QCD管理體系，從狹義上講，是對具體產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、交貨期進行管控，而從廣義上而言，實際上是整個公司管理的持續(xù)改善。各部門、各工序、各崗位、各員工都需要各司其職，規(guī)范操作，第一次就將產(chǎn)品做好，不能將問題遺留下去，導(dǎo)致最后需處理的問題太多，從而最終影響質(zhì)量、成本及準時交貨。公司業(yè)務(wù)，既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質(zhì)上綜合而言就是質(zhì)量保證，也就是我們這個QCD管理系統(tǒng)的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理了。過程管理是最基礎(chǔ)的管理，作為公司的中階層管理人員，過程管理的執(zhí)行都在身上。 過程管理最實質(zhì)的工作體現(xiàn)在日常管理中，我們必須優(yōu)先做好，管好日常的基本事務(wù)，管該管的事，管對的事，做對每一件細小的事，分工下去，各負其責，井然有序，這樣就不會瞎忙。作為過程管理，必須有標準化的體系，持續(xù)化的管理技術(shù)，以及專業(yè)化的教育與培訓(xùn)。過程管理包含過程設(shè)計及過程管制與改善，我們經(jīng)常說產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來，事實...
2022 - 08 - 31
—1—P(計劃階段）在計劃階段中的主要任務(wù)是找出企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場中所存在的各種問題，通過分析，制定相應(yīng)的改進目標，從而確定達到這些目標的措施和方法。主要從以下三個步驟開展工作。1.1 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題在沒有引入PDCA循環(huán)之前，車間的現(xiàn)場存在的主要問題有：一是物料、生產(chǎn)用具等隨意擺放，到處可見，給人第一感覺是亂；二是現(xiàn)場使用的設(shè)備銹跡斑斑，油污點點，廠房死角處的衛(wèi)生更是雜物橫生，給人第一感覺是差；三是跑冒滴漏情況到處存在；四是員工的清潔與質(zhì)量意識淡薄等。1.2 分析產(chǎn)生現(xiàn)狀問題的原因①管理人員質(zhì)量管理意識差，規(guī)章制度不健全，無章可循，無法可依；②檢查、考核制度執(zhí)行不徹底，檢查是為了公司檢查而檢查，存在應(yīng)付心理；③員工的培訓(xùn)工作只是為了檢查而做，趨于表面，沒有做到實處。1.3 針對找出的主要問題，制定措施計劃這一步驟很重要，所指定的措施計劃要具體，切實可行。針對以上找出的主要問題，制定措施計劃為：①建立健全并完善車間規(guī)章制度，確保各項活動有章可循，有法可依；②現(xiàn)場管理引進“5S”管理，即“整理（Sort）”、“整頓（Straighten）”、“清掃（Sweep）”、“清潔（Sanitary）”、“素養(yǎng)（Sentiment）”；③建立嚴肅、嚴格的檢查、考核制度，使違規(guī)操作無可乘之機。—2—D（實施階段）該階段的任務(wù)是按照P階段制定的計劃、方案去執(zhí)行。車間首先將建立的規(guī)章、標準、方法...
2022 - 08 - 30
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫設(shè)計品保，是一個在新產(chǎn)品階段檢討確認設(shè)計是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位，所謂品質(zhì)是設(shè)計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和注腳。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產(chǎn)品設(shè)計階段對最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的。◆ ◆ ◆ ◆01 . 糟糕的設(shè)計真的靠后天克服嗎？曾經(jīng)幾何時，圍繞QCD-品質(zhì)，成本，交期的精益設(shè)計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計人員)不再去制造現(xiàn)場動手做設(shè)計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設(shè)計無法轉(zhuǎn)化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設(shè)計問題。一味地隱藏自己地錯誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產(chǎn)的設(shè)計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設(shè)計問題，制程克服。”最終合理的設(shè)計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產(chǎn)。一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質(zhì)部門的責任，這個是供貨商的責任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的災(zāi)難。停線，交不出來貨，庫存挑選，客...
2022 - 08 - 30
在精益品質(zhì)管理中，堅持“三不”原則是對待不良品的基本原則，也是首先必須保證的，識所有實施具體保證品質(zhì)零不良的基礎(chǔ)。既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。01.三不原則的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前，先對前傳遞的產(chǎn)品按規(guī)定檢查其是否合格，一旦發(fā)現(xiàn)問題則有權(quán)拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質(zhì)問題得以及時發(fā)現(xiàn)糾正，并避免不合格品繼續(xù)加工造成的浪費。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范，確保產(chǎn)品的加工質(zhì)量。對作業(yè)前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業(yè)中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發(fā)現(xiàn)異常的發(fā)生，減少產(chǎn)生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關(guān)鍵。只有不產(chǎn)生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋Ｈ?、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產(chǎn)品質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內(nèi)完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應(yīng)保證傳遞的是合格產(chǎn)品，會被下道工序或“客戶”拒收。02.三不原則的實施要點一、誰制造誰負責一旦產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)結(jié)束，工藝參數(shù)流程明確，則產(chǎn)品的質(zhì)量波動就是制造過程的問題。每個人的質(zhì)量責任從接受上道工序合格產(chǎn)品開始，規(guī)范作業(yè)確保本道工序的產(chǎn)品質(zhì)量符...
2022 - 08 - 30
世界上有兩件事做起來比較難：一件事是把別人的錢放進自己的口袋，另一件事是把自己的思想放進別人的腦袋里。將精益融入形成已久的企業(yè)文化體系中存在著很大的困難。對企業(yè)而言，顯而易見的是精益生產(chǎn)方式在組織生產(chǎn)運作中有著無與倫比的優(yōu)勢，但大多數(shù)企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的努力結(jié)果并不令人滿意，主要原因是人們忽視了一個至關(guān)重要的因素——企業(yè)文化，它使得精益由企業(yè)表面的管理活動逐漸變成習(xí)慣，融入企業(yè)的血液，注入企業(yè)的骨髓，從而形成精益DNA。只有如此，精益的種子才能在企業(yè)的土地中生根發(fā)芽，最終長成枝葉茂盛的大樹。為此，只有將“自己的思想放進別人的腦袋里”這件事情順利實現(xiàn)才能成功，那如何才能做成這件事情呢？—1—精益文化的內(nèi)涵企業(yè)文化是提升企業(yè)管理水平的必由之路，也是精益實施成敗的關(guān)鍵因素。因為企業(yè)管理的競爭就是深層次文化的較量，是思想觀念、思維方式和行為方式的較量。以精益思想為導(dǎo)向建構(gòu)的企業(yè)文化，在已有企業(yè)文化注入與形成新的內(nèi)涵，通過這種“文化上的改變”和傳導(dǎo)，可以充分發(fā)揮其所具有的導(dǎo)向作用、凝聚作用、約束作用、激勵作用，提升精益管理的執(zhí)行力。精益文化具有相對穩(wěn)定性，是本質(zhì)性、內(nèi)涵性的東西，一旦形成，影響深遠。其實質(zhì)是引起員工共鳴，促進和規(guī)范員工行為，提高效率和效益，用有限的資源創(chuàng)造最大價值，根本目標是轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理方式，推進管理上水平。精益文化反映的是危機意識、問題意識、人本意識。時刻具有危機意識是...
2022 - 08 - 29
某公司使用這樣一個零件，工人在裝配時，經(jīng)常出現(xiàn)位置裝反的情況。管理人員對工人反復(fù)進行質(zhì)量意識教育，甚至對操作者進行了考核，但裝反的問題依然時有發(fā)生。01員工的問題是管理不到位造成的后來，公司領(lǐng)導(dǎo)外出參加了《豐田質(zhì)量管理》的培訓(xùn)，回到公司后，就召集了相關(guān)干部，對上述的這個問題進行了分析。 領(lǐng)導(dǎo)先將五個零件放在了會議桌上，然后問道：“員工為什么出現(xiàn)操作錯誤？”有人立刻回答：“因為員工的質(zhì)量意識薄弱，不遵守操作規(guī)程，所以出現(xiàn)了錯誤。”領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)發(fā)問：“那我們采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度。” 領(lǐng)導(dǎo)沉默了一會，一字一頓的說道：“如果由在座的諸位，去現(xiàn)場裝配這個零件，連續(xù)干上10天，你們能否保證不裝反？”一邊說著，一邊指向桌面上隨意放置的五個零件。 會場一片沉默，誰都沒有絕對的把握。 “看來人無完人，誰都沒有把握做到，那么，憑什么要求員工做到？”緊接著，領(lǐng)導(dǎo)話題一轉(zhuǎn)說：“我出去參加培訓(xùn)后，懂得了一個道理，員工的問題就是管理者的問題，員工的錯誤，是管理者只提出要求，而沒有給出有效方法造成的。下面，請各位用30分鐘時間，到現(xiàn)場觀察員工為什么會出錯，并提出切實的解決方案?！?#160;02防錯不是技術(shù)，而是管理者意識30分鐘很快就過去了，參會人員一邊討論著，一邊回到了會議室。設(shè)計人員率先發(fā)言：“這個零件的上下部分直徑一致，員工不留心就容易裝反，...
2022 - 08 - 26
無論是供應(yīng)商評審、參觀客戶或同行工廠、收購目標評估，還是內(nèi)部現(xiàn)時現(xiàn)地現(xiàn)物的管理，都涉及到大量的現(xiàn)場觀察。而現(xiàn)場觀察往往因時間的限制，需要相關(guān)人員練就火眼金睛，在很短的時間內(nèi)對現(xiàn)場進行快速的評估與判斷。本文嘗試從外部人員角度，對到生產(chǎn)現(xiàn)場看什么這一話題做初步探討。1. 現(xiàn)場觀察的重要性現(xiàn)場觀察是持續(xù)改善的基礎(chǔ)。豐田的大野耐一將現(xiàn)場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，他也會帶管理人員到現(xiàn)場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環(huán)。本企業(yè)人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數(shù)字情有獨鐘。結(jié)果就可能掛一漏萬，忽略一些關(guān)鍵線索，不能真正了解企業(yè)的真實狀況。作為客戶，我們應(yīng)該到供應(yīng)商的現(xiàn)場，了解其成本構(gòu)成、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控。作為供應(yīng)商，我們應(yīng)該到客戶的現(xiàn)場，了解其生產(chǎn)流程，以便更好地為客戶服務(wù)。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀， 也是非常好的學(xué)習(xí)、對比、參照的機會。企業(yè)運營是一個大系統(tǒng)，所有環(huán)節(jié)息息相關(guān)，互相影響。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通過現(xiàn)場的任何細節(jié)，均可知微見著。任何大問題的產(chǎn)生，都可以從現(xiàn)場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關(guān)鍵信息。以下結(jié)合宏觀大系統(tǒng)以及管理細節(jié)兩方面來談?wù)勅绾芜M行現(xiàn)場觀察。2....
2022 - 08 - 25
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫設(shè)計品保，是一個在新產(chǎn)品階段檢討確認設(shè)計是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位。 所謂品質(zhì)是設(shè)計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和注腳。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產(chǎn)品設(shè)計階段對最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的。 1、糟糕的設(shè)計真的靠后天克服嗎？ 曾經(jīng)幾何時，圍繞QCD-品質(zhì)，成本，交期的精益設(shè)計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。 很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計人員)不再去制造現(xiàn)場動手做設(shè)計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設(shè)計無法轉(zhuǎn)化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設(shè)計問題。 一味地隱藏自己的錯誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產(chǎn)的設(shè)計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設(shè)計問題，制程克服。” 最終合理的設(shè)計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產(chǎn)。 一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質(zhì)部門的責任，這個是供貨商的責任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的...
2022 - 08 - 23
傳統(tǒng)企業(yè)是那些被詬病的企業(yè)，它們繼承了傳承百年的遺產(chǎn)，卻沒有采用豐田在過去100年里開發(fā)的精益方法。據(jù)估計，現(xiàn)今99%的企業(yè)屬于傳統(tǒng)企業(yè)，僅有1%的企業(yè)采用了精益戰(zhàn)略。在尋找評估和審計精益運營狀態(tài)的方法時，我最終確定了以下三個關(guān)鍵詞：流動、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰(zhàn)略背后的秘密。—1—流動流動的概念是20世紀初在美國福特汽車的移動裝配線上構(gòu)思并付諸實踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)。貫穿整個生產(chǎn)過程的流動概念的實現(xiàn)，要等到半個世紀后，豐田的大野耐一以流動概念為中心對豐田生產(chǎn)方式進行了改進和完善。大野耐一在談到老亨利·福特時總會充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長，他會像豐田一樣擴展流動概念。”雖然流動概念已經(jīng)在豐田實踐，但傳統(tǒng)企業(yè)由于過于關(guān)注生產(chǎn)的數(shù)量和速度，忽視了流動作為管理哲學(xué)的基礎(chǔ)。找到傳統(tǒng)企業(yè)和精益企業(yè)之間區(qū)別的一個簡單方法就是去傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)場看看流動狀況。你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)過程中的流動不斷地發(fā)生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯等情況。簡而言之，沒有發(fā)現(xiàn)通過管理建立的生產(chǎn)過程中平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動。建立一個平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動是減少資源使用、保證質(zhì)量、減少在產(chǎn)品、降低庫存、縮短生產(chǎn)周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩(wěn)的流動中斷，成本就會增加，庫存就會產(chǎn)生，質(zhì)量就會受到影響，交貨時間就會...
2022 - 08 - 22
豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經(jīng)過了一個相當長的相持過程（高層堅持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、意識和行動持續(xù)發(fā)生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應(yīng)”開始，最終以復(fù)雜的“化學(xué)反應(yīng)”甚至是“核反應(yīng)”延續(xù)著。高層的持續(xù)堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關(guān)系，并最終成就了持續(xù)改善的企業(yè)文化。造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進和持續(xù)地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉(zhuǎn)變意識（第一步：意識革新），提升能力（第二步：學(xué)習(xí)方法），實現(xiàn)價值（第三步：營造氛圍）。1、樹立現(xiàn)場管理樣板，促進員工意識革新許多企業(yè)面對落后的管理面貌，期望通過培訓(xùn)解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓(xùn)往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續(xù)，原因是企業(yè)落后的管理現(xiàn)實更能引領(lǐng)他們將學(xué)到的東西“歸零”。只有現(xiàn)場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。所以，通過5S等基礎(chǔ)管理手段，快速徹底地改變現(xiàn)場面貌，樹立現(xiàn)場管理樣板，讓員工親身經(jīng)歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發(fā)出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺，提升員工改善能力員工的意...
2022 - 08 - 15
很多人經(jīng)常會將精益生產(chǎn)與六西格瑪作對比，那么，六西格瑪跟精益六西格瑪?shù)降子惺裁磪^(qū)別？我們在學(xué)習(xí)時，應(yīng)該選擇精益生產(chǎn)，還是六西格瑪，一些人表示不是很理解。今天，一位優(yōu)秀的質(zhì)量人，對比他自己多年的精益生產(chǎn)經(jīng)驗以及六西格瑪經(jīng)驗，談?wù)勊麑烧叩目捶?。一什么是精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)方式，通過生產(chǎn)過程優(yōu)化、消除浪費、降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。是一種降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，減少浪費的生產(chǎn)方式。同時，它也是一種經(jīng)營理念和企業(yè)文化內(nèi)涵。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)，以及一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)有很大的不同，在一開始推行精益的時候，可能就會有一些生產(chǎn)部門的人會說：我每天有產(chǎn)量要跑，沒辦法配合做精益。很多人不了解，為什么我要放棄產(chǎn)出產(chǎn)能，去做精益？隨著經(jīng)濟發(fā)展迅速，為了順應(yīng)市場需求，相應(yīng)地要求企業(yè)生產(chǎn)需要向小批量、多品種、低成本、高質(zhì)量的方向發(fā)展。日本豐田汽車公司精益生產(chǎn)方式也慢慢的摸索出來了。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了一套完整的豐田生產(chǎn)方式，也讓日本的汽車工業(yè)超過了美國。日本企業(yè)在國際市場上的成本，引起了其他國家的關(guān)注，他們認為，日本豐田生產(chǎn)方式正是他們成功的關(guān)鍵。二什么是六西格瑪六西格瑪?shù)母拍钍怯赡ν辛_拉提出的，代表著品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。也就是說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺陷”的要求。六西格瑪在GE取得的成功，讓它成為世界學(xué)習(xí)的...
2022 - 08 - 08
01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎(chǔ)企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現(xiàn)豐田認為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標準化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。05.實施拉式生產(chǎn)－－避免生產(chǎn)過剩根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨。06.強調(diào)生產(chǎn)均衡化－－使生產(chǎn)與日程均衡豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必...
2022 - 08 - 08
有很多剛開始實施5S的企業(yè)認為：5S無非就是整天掃地、整理物品以及將物品進行定位。在這種想法的作用下，他們認為5S就是為了在企業(yè)有客戶進行參觀，或者有重要的政府官員來視察的時候，給外界留下一個良好的形象，讓別人覺得本企業(yè)已經(jīng)脫離了家庭作坊式的生產(chǎn)?？偟膩碚f，當前很多企業(yè)對5S管理活動的認識還存在不少的誤區(qū)，這些誤區(qū)可歸納為如下7點：—1—誤區(qū)一：5S就是大掃除很多企業(yè)的員工，包括領(lǐng)導(dǎo)都認為5S僅僅是一種大掃除，只是為了改善企業(yè)形象所開展的活動。實際上，5S活動不僅能夠使工作現(xiàn)場保持清潔，更重要的是通過持續(xù)不斷的改善活動，使工作現(xiàn)場的5S水平達到一定的高度，促使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，提高員工的個人素養(yǎng)。因此，5S活動與大掃除的根本區(qū)別在于：5S是持續(xù)的活動，大掃除是臨時性活動，二者過程不同，目標也不同?！?—誤區(qū)二：5S只是生產(chǎn)現(xiàn)場員工的事情很多不在生產(chǎn)一線的工作人員認為：5S活動是生產(chǎn)現(xiàn)場員工的事情，不在生產(chǎn)現(xiàn)場的人員不需要開展5S活動。這種觀點也是不正確的，單個部門的5S活動是很難在全范圍內(nèi)取得預(yù)期效果的。例如，如果業(yè)務(wù)部門所下達的訂單沒有及時出廠，致使產(chǎn)品堆積在車間，生產(chǎn)車間的人員將無法進行5S活動。因此，5S活動強調(diào)的是全員參加，領(lǐng)導(dǎo)者尤其要帶頭參與。—3—誤區(qū)三：搞好5S企業(yè)就不會有任何問題很多企業(yè)在推行5S活動的時候總希望5S活動能夠“包治百病”，解決企業(yè)內(nèi)部所有的問題...
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