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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 10 - 09
關注點及分析工具所謂高效的供應鏈管理，以個人的理解---就是對顧客與供方商業流程的三大要素：物流、資金流、信息流的集成管理。供應鏈的三大要素密不可分，而物流是最基本的活動。在物流管理中，生產線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上啟下的作用，本文關注點，就是從供方或配送中心送達車間的生產線配送物流作業的研究。針對于生產線配送物流分析，根據需求決定業務模式，業務模式決定作業方式的原則，采用先調研生產線配送物流的需求，結合訂貨模式，確認生產線所需零部件具體的補貨模式，再根據補貨模式確認對應的搬運方式。生產線配送物流作業的需求首先，要來分析一下生產線配送物流作業的需求。生產線配送物流作業是為生產服務的，必須服從生產作業對配送物流作業的整體要求：1、在生產現場，加工或裝配不能間斷，必須是連續作業，所以要有一定存量的線邊庫存；2、因為生產作業是增值過程，所以有限的場地，在布置時應最大限度向生產作業傾斜：線邊庫存盡量占用最小的空間，更多的空間要分配給生產作業；3、同時，零部件配送的目的地，要盡量靠近作業人員，減少作業人員走動、轉身、彎腰所花費的不增值作業時間；4、而且配送物流作業（配送、裝卸、擺放、拆包、交接等）是不增值過程，因此作業應盡量簡化或省略。把上述生產線的對配送物流作業的需求整理一下，我們會發現：如果采用單元化設計和線邊規劃，能很好的解決第3項和第4項中的需...
2022 - 09 - 30
現場質量管理以生產現場為對象，以對生產現場影響產品質量的有關因素和質量行為的控制和管理為核心，通過有效過程識別，明確流程，建立質量預防體系，建立質控點，制定嚴格的現場監督、檢驗和評價制度以及質量改進制度等，使整個生產過程中的工序質量處在嚴格的控制狀態，從而確保生產現場能夠穩定地生產出合格產品。◆ ◆ ◆ ◆01 . 過程質量管控1 . 做好過程識別和結果應用只有掌握每道工序和每個崗位的要求及相互關系，現場質量管理才會有效。現場管理四問：a . 要弄清本工序顧客是誰？b . 供方是誰？c . 要輸出 / 輸入什么？d . 對輸出 / 輸入的衡量標準是什么？過程、資源、人的資格、方法、指標等的要求只有對自己所從事的過程一清二楚，明白過程只要有一點不受控或不穩定，輸出(結果)就會不穩定和永遠做不到一致性；不斷尋找發現問題的機會并找到解決問題的方法；把過程識別的結果應用到流程、控制計劃、崗位責任書、崗位作業指導書中去，才能起到有效作用。◆ ◆ ◆ ◆02 . 管理方法運用* 定置管理：1 . 安置擺放、工件按區域按類放置，合理使用工位器具。2 . 及時運轉、勤檢查、勤轉序、勤清理、標志變化，應立即轉序，不拖不積，穩吊輕放，保證產品外觀完好。3...
2022 - 09 - 27
▲允收品質水準(AQL) Acceptable Quality Level允收品質水準是顧客與供貨商之間的交易運作模式，容許供貨商在協議的條件下，交付某一限定比率的不良品。▲問五次為什么（Ask why five times)一個發掘問題真正原因的常識原則。▲查核現場(Check gembutsu)當欲探尋問題的根源時，在現場實地有形的物體加以調查。▲符合性(Conformance)用以表示產品或服務能達到相關規格、合約或規則，所要求 的一個確定指示或評定。▲管制圖(Control Chart)為一個具有上下管制界線的圖. 在其圖上，繪有一系列的樣本或樣本組統計量的測定值。此圖通常繪有一條中心線，用以協助偵測所繪之統計值，有否趨向其中之一條管制界線。▲成本Cost在 QCD 的范疇中，[成本]一詞通常系指成本管理，而非削減成本。成本管理涉及到對各種資源的適度管理，以及消除所有類別的無馱(浪費)，在此種方式下，會降低總成本。▲跨功能(部門)管理----Cross-functional management為達成QCD 跨越部門之間的管理活動.▲周期時間----Cycle time作業員完成加工一個產品的實際耗費時間(參閱產距時間Takt time).▲ 交 期 Delivery在 QCD 的范疇中， [交期]一詞系指交貨時間以及數量， 皆要符合顧客的要求.▲不按受， 不制造， 不流出...
2022 - 09 - 27
豐田生產方式創始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經過了一個相當長的相持過程（高層堅持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、意識和行動持續發生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應”開始，最終以復雜的“化學反應”甚至是“核反應”延續著。高層的持續堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關系，并最終成就了持續改善的企業文化。造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進和持續地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉變意識（第一步：意識革新），提升能力（第二步：學習方法），實現價值（第三步：營造氛圍）。1、樹立現場管理樣板，促進員工意識革新許多企業面對落后的管理面貌，期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續，原因是企業落后的管理現實更能引領他們將學到的東西“歸零”。只有現場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。所以，通過5S等基礎管理手段，快速徹底地改變現場面貌，樹立現場管理樣板，讓員工親身經歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺，提升員工改善能力員工的意...
2022 - 09 - 22
身為班組長，你是不是有以下的煩惱：● 為什么我說了那么多，這些員工還是愛理不理的樣子？● 小黃的工作水平很不錯，為什么就愛跟我抬杠呢？今天分享十種員工管理中的常見問題，希望對各位有所幫助。01老員工不服管首先你應清楚，既然公司相信你的能力，而賦予了你管理下屬的權力。工作上你就要大膽管理，與員工多溝通。對于那些不服從上司(你)安排的員工，你要弄清楚，為什么她不服從你的安排，是你的一些做法令她不滿意還是因為其他別的原因。02怎樣讓員工快樂的工作？作為班組長有責任、有義務為下屬構建輕松愉快的工作氛圍。因為只有身處愉快的環境，才能有快樂的心情，才能快樂地工作。班組長應該調節自身的工作心態，日常工作中堅持多認可、多鼓勵、少批評；學會關心下屬，多與下屬溝通交流；多表揚做得好的員工，處理問題公平公正，營造出輕松、融洽的工作環境。這樣員工才會快樂地工作。03如何調動員工積極性？每日重復一成不變的工作必定是乏味的。作為班組長，可以經常組織些比賽，并給予適當獎勵來提高員工之間的競爭氛圍，調動員工的工作積極性。比如：知識問答比賽，組員間的評比。另外，利用班前會或班后會的機會，將制定好的目標告知所有同事，激發員工的工作積極性。04遇到員工情緒低落怎么辦？當員工工作時出現情緒低落，與班組長管理處事的能力有很大關系。諸如缺乏領導能力，沒有注意防范工作上的障礙，與員工之間缺乏依賴感、缺乏溝通，工作上的...
2022 - 09 - 22
精益生產主要研究時間和效率 , 精益生產注重提升系統的穩定性，50 多年來精益生產的成功案例已證實：精益生產讓生產時間減少 90%；精益生產讓庫存減少 90%；精益生產使生產效率提高 60%；精益生產使市場缺陷減少 50%；精益生產讓廢品率降低 50% ；精益生產讓安全指數提升 50%。制造業經常面臨的問題：產能不夠無法滿足市場需求不能按時按量交貨人員效率低下庫存太高，積壓資金質量無法滿足客戶要求生產成本太高問題重復發生，每日忙于救火研發能力不夠，量產時浮現大量問題供應商無法準時保質保量交貨以上這些問題的解決之道——精益生產精益生產通過消除企業所有環節上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。01、企業實施NPS的目的1、快速提升勞動生產率2、降低不良率3、減少庫存4、縮短交貨期5、節省生產空間6、降低成本02、生產中的七種浪費7、等待的浪費；8、搬運的浪費；9、不良品的浪費；10、動作的浪費；11、加工過剩的浪費；12、庫存的浪費；13、在制品過多的浪費；0314、假效率：指固定的人員做出更多產品的方式。15、真效率：以最少的人員僅做市場需要量的產品。16、個別效率：以個別作業員的效率稱做個別效率。17、全體效率：最后完成品的量的多寡以及配置人員的多寡。18、稼動率：市場需要量除以最大產能。19、可動率：設備需要被使用時的使用幾率。04、導致庫存的十一個理由2...
2022 - 09 - 22
員工的執行力不行只有兩個原因，要么是領導無能，要么是制度無能！個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！01執行力差的5大原因1、員工不知道干什么公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，員工得不到明確的指令；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。2、不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，要么只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導自己也不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。3、...
2022 - 09 - 21
豐田生產方式，這一豐田公司制勝全球的法寶，雖然廣為業界所知曉，而且眾多研究者都熟知它的基本目標是降低成本，但管理者們往往會問，成本到底降在哪里？換言之，豐田生產方式的成本效應如何體現？這一問題并未明朗，即使創立者大野耐一也未曾向大家詳解背后的真意。  事實上，從管理會計學的角度重新審視豐田生產方式，我們會發現長期以來潛藏的成本秘密，這一秘密足以觸動更多的管理者更加深入地了解豐田生產方式，進而加速其推廣和普及。—1—不惜代價保節拍豐田生產方式似乎并不是一個規律性的東西，有很多只可意會不可言傳的地方。一個直觀的感受是，對生產節拍的控制是豐田公司一個鐵的原則。所謂節拍(tact time)，是指將生產時間細化到每一件產品之上。比如，如果月產量為4000輛車，作業時間為20天，每天兩班制工作共16個小時，那么生產節拍即是每輛4.8分鐘。  在豐田公司，所有工序都按節拍生產，并按節拍的持續出貨機制比什么都重要。為保證生產節拍，即使用人海戰術，或者加大設備投資，或者在易產生次品的工序準備安全庫存也在所不惜，而絕對不會妥協于成本的制約。豐田公司曾在它的一個制造廠制定了發動機的出品時間，早上開始鑄鐵，晚上就要組裝為成型汽車，在院子里能開動起來。在確保節拍的基礎上，大野耐一提出了“不管是生產1輛還是1000輛，單位成本都要一樣”這一與傳統觀點完全相悖的口號。&...
2022 - 09 - 21
從原則、性質上來講，“三層”主管的工作是相同的，大家都是為了共同的目標(公司的目標)而努力工作，只是大家的分工不同。正常情況下，高層主管只負責領導與決策以及資源分配，中層主管負責分解高層主管所做的決策，做出切實可行的實施方案和任務并監督執行。 基層主管則是帶領員工按要求具體執行。所以基層主管的日常工作事項就非常的“具體化”和“細節化”。尤其是生產主管的日常工作更是如此。 01、上班前要做的事項 1.提前20分鐘(或更多)進入工廠充分的準備會減輕工作壓力，從而使我們有序的開展一天的工作和提升每天的工作質量。這一點是每一位主管都必須做到的。 2.進行區域巡查巡查員工到崗后的狀態、巡查員工的班前工作準備、巡查區域內部安全、物料、5S等等。 3.確認當天的制前準備工作是否完善這一項工作同樣也是復查，同樣是在前一天下班前我們就已經有了再次確認，之所以要這樣再三的確認，這是因為在生產線，我們的制前準備工作太重要了。制前工作準備得不充分，談生產真的是無稽之談。 制前準備工作有很多，它包括所要生產的產品需要的一切生產資料，這里所講的生產資料不光指生產時需要的設備、原輔材料和文書資料等，也包括我們對所要生產的產品的認識。比如產品的重點、難點和工序、流程的安排等等。 總而言之，生產效率和我們的制前準備工作是息息相關的，沒有好的制前準...
2022 - 09 - 21
一、什么是生產與物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文縮寫，意為生產與物料控制。共包含以下兩部分內容：1、PC：生產管制或生產控制。PC的職責：①依據銷售計劃制訂生產計劃②依據生產計劃指定物料需求計劃③結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力④下達生產定單⑤監控生產定單完成進度2、MC：物料控制，俗稱物控。MC的職責：①整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎最基本性文件。②根據生管的MPS，制定MRP（物料需求計劃）。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時間點。    ③開立請購單，實施請購作業。④跟進供應商的生產狀況，追蹤物料的到貨驗收（對庫存管制要求較高的企業，因為這部分屬于采購的職能）。⑤對齊料進行事前管理和計劃評估，將齊料信息第一時間告知生管。⑥跟進生產部門的物料使用狀況，以便補料和損耗制定有數據可依。⑦原物料庫存管控，呆滯預防和處理。二、企業為什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企業都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC,而且優秀的企業都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業都不同。PMC管理，在國內公司的定義與分工均有不同的見解,有的側重于生產管理的，有的側重于物料上的管理，都因公司性質來定。但...
2022 - 09 - 20
流程管理是企業最基礎的管理行為，在企業內部控制解決方案的研究和設計過程中，應以流程管理為基礎，即做到規范流程、優化流程和再造流程，使企業內部控制體系更加有效和便于實施。企業內部控制體系與企業流程管理有著緊密的聯系，因為流程是公司戰略、理念、策略和有效內部控制的載體。實現流程管理，是擺在企業面前的一個刻不容緩亟需解決的問題，也是企業徹底改善以往傳統管理模式，使企業內部管控躍上新臺階的必經之路。作為管理系統的重要組成部分，目前的內部管控系統，更多的是與層級制的分權組織相適應，而較少有適應扁平化組織流程導向的內部控制系統的成熟模式。企業要實現流程化管理，需要完成以下步驟：1、做好信息收集工作企業在識別原有流程時，首先要收集大量的關于原有流程的信息。只有收集到準確和詳細的信息，流程優化和設計的實施者才能夠充分認識企業原有流程，了解原有流程的現狀，發現原有流程中存在的問題，從而為今后工作的展開奠定良好的基礎。2、識別與描述企業流程大多數實現流程改進與設計的企業，在實施改進前，都是以職能的形式進行管理。企業在進行流程改進與設計前首先要識別企業中現有的流程，并且以一定的方式顯性化，以發現流程中存在的問題，進而設計新的流程或改進原有流程，以達到大幅度提高企業效率的目的。3、選擇關鍵流程通常情況下，一個企業內的流程有成百上千，這些流程大致可分為兩種類型：一類是圍繞職能線形組織運轉的子流程，從單個部門...
2022 - 09 - 20
首先說明，這不是硬件和資金和方面的準備。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 這里可以肯定的說，推行精益生產對這些幾乎沒有任何硬性要求。確確實實需要認真準備的是：認知，決心和信念，知識和人才。從企業負責人（這里指真正的負責人）和個人兩方面來說這個問題。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 首先從企業負責人的角度來看。 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 01、掌握精益生產的精髓也就是對精益生產有真正的，正確的認知。包括精益生產方式，運行模式，對組織的沖擊，可能的震動，而不能只是盲目樂觀于潛在的收益（雖然這是肯定的）以及那些令人耳目一新的技術。因為，只有在真正理解了精益生產，你才能一直保持自己前進的方向。做精益生產，不是商業投機，這需要數年，十數年，數十年持續的專注和努力，而不是一蹴而就的戲法。精益生產在上世紀50年代末就已經在豐田內部自成體系。 　　 　 　　 　...
2022 - 09 - 20
有一次某客戶投訴我們做出去的電腦，其上蓋發生脫膠開裂。看不良照片是上蓋和前框脫離，簡單講一下它們是用專業的膠水粘上去的。這段工藝叫點膠是用自動點膠機點膠上去的，工程人員匯同我們馬不停蹄地做分析。當我們拆解開上蓋和前框時，驚奇地發現原來規定要點膠的區域幾乎都沒有膠水的痕跡。正常不脫膠的產品是可以看到明顯的脫水壓開痕跡的，看起來是有異常發生的。我們做了一個簡單的討論和分析，基本上點膠工藝流程是先點膠，再壓合，最后烘烤。從不良現象上來看，膠路沒有完全壓開和壓合有非常大的關系。問題開始有聚焦，也開始有了突破口。   接下來，我們第一時間趕到了上蓋加工的供應商現場。直接去了點膠現場，在壓合工站我們觀察到，待壓合的產品有堆積的現象。了解下來發現其壓合機臺不夠，造成堆積并且嚴重超出規定的2分鐘內要做壓合的動作的要求。（膠水放太久會不易壓合）同時，比對其膠路的樣品和實際的產品，點膠的膠路減少并且膠量不夠。這樣導致了壓合后實際粘合面積也變少，這樣會引起非常大的脫膠風險。再去測其拉力，CPK只有0.6。非常的不穩定，這就是脫膠的風險因子：壓合前等待時間超規、膠路膠量失控。   當然，供應商立即做了整改寫了8D報告。我們也相應地增加了稽核頻率，進料檢驗做了加嚴。可是這件事情一直令我記憶猶新，因為它引發了我的思考，我們的供應商為什么平時無法把這兩...
2022 - 09 - 19
說一下具體原因：1.IE和精益人員還是有很大差別，主要體現在工作內容上。IE人員主要面對產線工藝技術改善，去做一些”硬件“方面的改善，主要是產線設計（線體平衡，動作改善）、工裝夾具、容器包裝、自動化機構。精益人員主要去做一些精益工具的落實, 軟性的多一些，比如：培訓精益基礎、5S、車間管理看板、TPM、快速換模、改善提案、價值流2.本質上這些工作屬于改善，一旦要去改善一件時間就會遇到阻力。這些阻力可以按VCRSP分類：version愿景，工廠高層是不是要往這方面走;Commitment你對接的部門團隊是否有承諾去做；Resource有沒有資源（人錢物）投入；Skill有沒有技能（改善的技能）；Plan有沒有制定好的計劃？很多的時候，一項資源卡死，IE精益人員半年幸苦白費。其實很多IE的痛苦來源于支持他們工作的體系系統不完備。3.問題解決能力問題，現場的改善那么痛苦有很大程度上還主要來源于經驗能力的欠缺。對于一個大的嚴重的問題是否有技能工具去分析到底層并落實解決，這是對IE人員的最大挑戰。比如說，你產線質量問題換個設備２０萬能解決，但是會遇到很多資金投入方面的阻力，這個事情很難做成。但是如果你分析出根本原因，找到關鍵部位，花１０００塊能解決問題，這樣的阻力就不復存在。4.在問題解決能力方面除了深入找到問題根因的能力以外，還有一種能力很重要，利用多功能團隊的視野去解決問題。不能自己一個...
2022 - 09 - 15
01. 您可以學習下面的有效方法：1.幫助解決好新員工的生活問題生活問題是大事，如果這一問題解決不了，那么他是很難進入工作角色的。2.輪換工作員工在不同的專業領域中進行工作輪換，能對他們的工作能力得到鍛煉，并且能使他們對自己能力和偏好作出客觀的評價，對自己的職業發展作出合理的判斷和安排，為新員工提供良好的工作氛圍。3.交代好禁忌大事新人到來時一定要交代清楚工作時應注意的安全事項等，不要急于求成，但要預防意外。也就是說先學會不能干什么，再教會應該怎么干。4.多鼓勵、少批評新員工因為經驗不足而犯錯是情有可原的，不能只看工作結果而否認新員工的工作積極性。其實在新員工工作失誤時，他們心中更加忐忑不安，如果這時再進行批評，可能會讓他們一撅不振。和他們一起總結失敗的原因，發掘其中值得稱道的地方，加以贊揚，多多鼓勵他們從失敗中吸取教訓，完善工作。5.對新員工做好心理培訓，幫助新員工盡快度過心理的空白時段新員工經驗不足是難免的，您應該幫助他們適應環境、熟悉工作，保持他們的工作熱情，盡快克服經驗不足的缺憾。6.提供培訓機會對新員工的培訓是必不可少的，培訓可以作為一個過渡時期，讓員工在沖擊力比較小的環境下，慢慢融入班組。7.對其他員工教育和指導，讓他們不要歧視和壓制新員工盡量多地幫助新員工，讓新員工在一個互相支持的環境中迅速成長。自己也要多抽時間和新員工進行面對面地溝通交流，詢問他們在工作中...
2022 - 09 - 15
產品擺在貨架上賣不動是許多企業面臨的問題，那么是什么原因在導致這些問題的出現呢？我們也只有找到了原因，才能做到“對癥下藥”。一、產品原因1.產品選擇不對路現在市場的產品區域化特征越來越明顯，不同區域的市場需要不同的規格包裝口味，即便是名字一樣的口味，不同的市場的要求也不一樣。但是許多企業在運作不同的區域市場，沒有意識到區域的差異性，因此產品一鋪市，上了貨架就出現了滯銷。某方便面企業為了開發東北市場，在產品的選擇上也相當慎重。東北市場產品的主銷規格是三十包裝，但是該企業為了盡快啟動市場，決定上并主推與競品規格有差異的24包裝，以便實施差異化策略實現產品的異軍突起。然而24包裝的產品上市后，結果卻是令人大跌眼睛，除了個別市場有一定銷量外，企業原希望用此規格成為主銷品種的想法卻是徹底失敗，不僅如此，企業為了處理遺留在客戶手中的庫存和市場滯留的產品不得撥出專項費用予以處理，最后企業不得已改變決定用30包裝的產品來運作市場并取得不凡業績。2.產品概念過于超前或上市時間沒有把握好通過把握市場的潛在需求并有針對性的開發產品以取得企業在市場上的重大突破是完全正確的，但是如果產品的概念過于超前卻會導致產品上市后出現產品擺在貨架上卻賣不動的尷尬局面。山東某一洗衣粉企業迫于普通洗衣粉利潤薄的壓力，通過對國外洗衣粉產品的研究決定推出除菌洗衣粉，但是由于這種洗衣粉在國內消費者不予買帳和認可，所以產品上市后就...
2022 - 09 - 14
4M變更：是指在生產過程中因作業者、工裝設備、材料、工藝方法的變動給產品品質帶來一定影響的變更，即我們常說的人員（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）變更。人：是指生產過程中的操作人員。機：是指生產過程中的設備、工裝、模具等。料：是指生產過程中的加工原物料。法：是指生產過程中的加工工藝方法。變更管理，涉及到人、機器、物料、方法和環境，也就是我們常說的魚骨圖的五要素，然而魚骨圖常用在問題發生階段，未免有點遲，如果在組織里事先對以上五個要素進行分析、預防，則能夠減少不少問題。一、人員變更：作業者因缺勤、調動、離職時，由另一個新作業者代替進行作業時，所產生的變更。1.1 一般工序的操作者必須熟悉本崗位的操作要求和質量要求。而重要工序的操作者除熟悉本崗位的操作要求和質量要求外，必須了解設備性能及相關工序之間的影響。（重要工序根據生產狀況由品管科和工藝、車間進行確定）1.2 重要工序人員必須定人定崗，人員不許隨意調換，確需調換時，必須填寫申請會知工藝品管。1.3 車間工藝員根據作業指導書對新變更的員工進行培訓考評，班組長每2個小時對新員工加工的產品品質進行檢查確認，品管員對此員工的作業質量重點檢驗，直到新員工培訓合格為止。二、設備工裝、夾具、模具的變更：2.1 設備工裝、夾具、模具因臨時替用、增加而對產品品質可能造成影響時的變更。2.2 在實施過程...
2022 - 09 - 13
1、PFMEA編寫必須要有跨職能小組，并且需要獲得企業管理層支持企業當中最常見的問題就是把PFMEA僅僅當作APQP的一項交付文件，只是為了完成PPAP，沒有把PFMEA當作公司的知識寶庫。好多公司PFMEA就成了項目經理或者質量工程師一人的任務，甚至交由新到公司的相關人員負責，導致同一公司同一產品不同項目的PFMEA竟然有多處不一致。PFMEA的編寫需要一個跨職能小組來完成，至少包括質量、工程、制造、物流、采購等部門。2、PFMEA提倡編寫 master PFMEA現在公司一般產品都是原材料經由幾大功能塊后生產完成的，因此鼓勵供應商編寫每個功能塊的master  PFMEA，如果投入足夠多精力把MAETERPFMEA 建立好，有事半功倍作用。不僅有助于收集經驗教訓，而且可以作為產品、質量、生產制造等部門的培訓資料，甚至可以用來做產線規劃。3、利用過程流程圖識別所有需要制定PFMEA的過程PFMEA分析一個假設是供應商來料或者上道工序來料OK，所以需要將全部過程都識別到，利用過程流程圖是一個不錯的方法。特別強調的是，廠內來料檢驗、物流運輸、最終出貨、在線檢驗工位（氦檢、氣檢、動平衡等）都需要制定PFMEA。4、識別每一個過程的全部詳盡要求在第四版本的PFMEA里，強調要識別每一個工序每一個過程的全部要求，但是好多供應商的PFMEA里，在要求這一列存在很多問題。要求沒有識別...
2022 - 09 - 09
一、什么是生產與物料控制（PMC）？PMC是Product Material Control的英文縮寫，意為生產與物料控制。共包含以下兩部分內容：1、PC：生產管制或生產控制。PC的職責：①依據銷售計劃制訂生產計劃②依據生產計劃指定物料需求計劃③結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力④下達生產定單⑤監控生產定單完成進度2、MC：物料控制，俗稱物控。MC的職責：①整理歸檔BOM表，作為物控的最基礎最基本性文件。②根據生管的MPS，制定MRP（物料需求計劃）。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時間點。    ③開立請購單，實施請購作業。④跟進供應商的生產狀況，追蹤物料的到貨驗收（對庫存管制要求較高的企業，因為這部分屬于采購的職能）。⑤對齊料進行事前管理和計劃評估，將齊料信息第一時間告知生管。⑥跟進生產部門的物料使用狀況，以便補料和損耗制定有數據可依。⑦原物料庫存管控，呆滯預防和處理。二、企業為什么要推行PMC管理？1、推行PMC管理的原因目前很多企業都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC,而且優秀的企業都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業都不同。PMC管理，在國內公司的定義與分工均有不同的見解,有的側重于生產管理的，有的側重于物料上的管理，都因公司性質來定。但...
2022 - 09 - 07
一、改善思維1、時間是動作的影子無謂的行動誕生的是無謂的時間，減少無謂的行動，從事有價值的工作。2、努力不只是多流汗那么簡單多考慮一下如何能夠高效輕松地獲得成果，提高價值。3、人腦如果沒有遭遇困難，也就很難遇到智慧越是困難越能激發潛能；不要逃避困難，積極接收挑戰。4、自働化不是單純的機械運動，而是伴隨著智慧的行動。5、不要被同一塊石頭絆倒兩次為了不在同樣的地方失敗，積極思考改善對策。二、橫向展開思維6、多能工不要被工作職能所綁架，做一個能夠廣泛對應的斜杠青年（有深度有寬度）。7、把其他部門當成自己的衣食父母沒有別人的幫助，單獨一人無法成就大事。8、換位思考比自己高兩個級別的立場不要只看樹木忘記森林，廣闊視野，縱觀局勢。三、現場思維9、三現主義去現場，看現物，了解現實。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 10、記住路上總有遺落的金子把握住需求，就撿到了成果。 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 11、配合銷售，只生產有銷路的產品現在的需求是什么，積極把握，切實行動。 　　 　 　　&#...
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