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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 06 - 18
廠房里機器轟鳴聲此起彼伏，堆積如山的半成品間，工人們皺著眉頭重復著低效的操作 —— 這是許多中小民營企業(yè)的日常縮影。當 “精益管理” 的概念如春風般吹進制造業(yè)時，有人看到了破局希望，有人卻在淺嘗輒止中陷入更深的迷茫。01精益推行的三重進階：從 “紙上談兵” 到 “肌肉記憶”（一）前期準備：用決心點燃變革火種走進某汽車零部件企業(yè)的會議室，高管們圍坐在投影儀前，屏幕上閃爍著競爭對手的效率數(shù)據(jù)。“我們的交貨周期比同行慢 15 天，不良率是人家的 3 倍！” 總經(jīng)理重重叩擊桌面，眼神里既有焦慮又有破釜沉舟的決絕。這是精益推行的第一步：讓管理層從 “被動應付” 轉向 “主動求變”。●戰(zhàn)略定調當精益管理被寫入年度戰(zhàn)略規(guī)劃，意味著企業(yè)愿意為長期價值 “忍痛割愛”—— 某電子企業(yè)老板帶頭削減年度分紅，將 500 萬資金注入精益改善基金，“這不是成本，是給企業(yè)換血的救命錢。”●組織護航“精益改善委員會” 的成立像埋下一顆火種。在某機械加工廠，當品質部張經(jīng)理拿著價值流圖向車間工人講解 “搬運浪費” 時，工人們從最初的撇嘴質疑，到后來主動用粉筆在地面畫出更短的物料動線 ——跨部門協(xié)作的組織架構，正在打破 “各掃門前雪” 的陳舊生態(tài)。●認知破冰還記得那場讓老員工紅了臉的培訓課嗎？當講師播放某標桿企業(yè) “6 秒完成換模” 的視頻時，臺下傳來倒吸冷氣的聲音。“原來我們每天彎腰撿工具的動作，每年要浪費 8000...
2025 - 06 - 16
優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本規(guī)則，任何一個企業(yè)，要在市場競爭中生存下去，要在激烈的市場競爭中取勝，要不斷的發(fā)展壯大，就必須有自己的競爭優(yōu)勢，降低成本就是獲得競爭優(yōu)勢的基本方法。降低成本是一座金礦，蘊含著巨大的潛力，向成本降低要效益，是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要著力點。企業(yè)管理過程的優(yōu)劣、效率的高低，直接影響成本的高低，降低成本是企業(yè)全體員工所要面對的問題，這就要求全體員工必須強化“降低成本”意識，通過企業(yè)全員參與、對企業(yè)經(jīng)營過程的不斷改進來達到降低成本的目的。1掌握成本的習性成本是企業(yè)理財中的一個重要概念，只有真正理解成本的內涵，才能駕馭成本這個理財利器。從不同的角度出發(fā)，成本有著不同的經(jīng)濟內涵，一般意義上的成本概念，主要是指會計成本，我們這里要說的成本是以會計成本為基礎，外延擴大到了經(jīng)濟學意義上的成本范疇。（一）會計成本和機會成本會計成本是傳統(tǒng)意義上的成本概念，它是指企業(yè)在經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項開支，一般可以在財務賬目中反映出來，因而也稱為歷史成本，我們通常所說的成本一般就是指會計成本。機會成本是經(jīng)濟學中最具有閃光點的見解之一，是指當它投入到某一用途后就必然喪失了作為其他用途的收益，這就是將它投入該用途所付出的機會成本。會計成本往往只能反映過去，不能說明將來，而且往往不能完全反映企業(yè)經(jīng)營中的實際代價。機會成本可以比較準確地反映企業(yè)有限的資源用于某種經(jīng)營活動的代價，從而迫使企業(yè)的決策者們比...
2025 - 06 - 12
單件流-one piece flow-是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，與之對應的另外一個概念則是“批量生產(chǎn)”-mass production/batch production.1單件流的概念什么是單件流？單件流是指產(chǎn)品以一個單件或一個批次來流動。“單件”是指最適合的批量大小，即造就最低總成本的批量。或者這樣理解：單件流指的是通過合理的制訂標準生產(chǎn)流程并安排好每個工序的人員量、設備量，使每個工序耗時趨于一致，以達到縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質量、減少轉運消耗的一種高效管理模式。2通俗理解單件流通俗理解單件流如果說上面的概念比較生澀，那么下面的通俗解讀將助您徹底搞懂單件流！打個比方，假設某產(chǎn)品由四個零部件A、B、C、D組裝而成，四個零部件分別由a, b, c, d 四條不同生產(chǎn)線生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)方式：a, b, c, d 四條產(chǎn)線獨立布局，四條產(chǎn)線一次性分別生產(chǎn)10000個A部件，20000個B部件，15000個C部件，10000個D部件，然后再運到組裝線集中組裝成10000個最終產(chǎn)品。批量生產(chǎn)是指企業(yè)（或車間）在一定時期內，一次出產(chǎn)的、在質量、結構和制造方法上完全相同產(chǎn)品（或零部件）的數(shù)量。單件流生產(chǎn)方式：將生產(chǎn)A、B、C、D部件的a, b, c, d 生產(chǎn)線并行并聯(lián)，之后再與裝配線串聯(lián)成一條生產(chǎn)線，每生產(chǎn)1個A、1個B、1個C、1個D就立即組裝成一個最終產(chǎn)品。單件流指的是通過合理的制訂...
2025 - 06 - 11
在當下這個瞬息萬變的商業(yè)世界里，一場靜悄悄的變革正在企業(yè)內部生根發(fā)芽。當我們還在為傳統(tǒng)的工作模式和管理方式絞盡腦汁時，“數(shù)字員工” 已經(jīng)如同一股無形的力量，悄無聲息地潛入了企業(yè)的各個角落，從根本上改變著企業(yè)的運作方式和未來走向。1企業(yè)架構變革：數(shù)字員工引發(fā)的蝴蝶效應節(jié)前的一次項目討論會上，一則消息如同一顆石子投入平靜的湖面，激起層層漣漪 —— 某規(guī)模企業(yè)大刀闊斧地對組織架構進行戰(zhàn)略性調整，將原有的 “信息化部門” 整建制改頭換面為 “第二人力資源部”，而這個新部門未來的核心使命，便是專注于數(shù)字員工的落地應用與歸口管理。這一舉措看似突然，實則是企業(yè)順應時代潮流的必然選擇。一直以來，人力資源管理主要圍繞著傳統(tǒng)員工展開，但如今，數(shù)字員工的出現(xiàn)打破了原有的格局。不難想象，在不久的將來，HR 的工作范疇將發(fā)生巨大變化，他們不僅要管理有血有肉的傳統(tǒng)員工，還要與不知疲倦的數(shù)字員工 “打交道”，最終實現(xiàn)智能員工隊伍的建設。這意味著，數(shù)字員工不再是企業(yè)發(fā)展中的一個小插曲，而是已經(jīng)成為推動組織架構變革的重要力量，促使企業(yè)進行必要的組織重構，以適應這一全新的發(fā)展趨勢。2數(shù)字員工的滲透場景：無處不在的智能幫手（一）智能化服務場景：客戶服務的貼心 “數(shù)字管家”走進如今的企業(yè)服務領域，智能化服務場景隨處可見。尤其是在面向客戶服務的場景中，數(shù)字員工宛如一位不知疲倦、神通廣大的 “數(shù)字管家”，發(fā)揮著令人驚嘆的作用...
2025 - 06 - 10
大家都知道著名的精益生產(chǎn)七大浪費，除了生產(chǎn)活動，在日常的工作中，如果管理工作不到位，也會造成極大的浪費！01 管理工作的“等”在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面： 等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。等待下級的匯報：任務雖然已經(jīng)布置下去，但是沒有進行檢查、監(jiān)督。不主動深入調查情況，沒有掌握最新信息與進展，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還往下級身上推。等待對方的回復：我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。對于這種情況還是要與對方聯(lián)系并確認對方已知曉，以免耽誤工作。等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系：職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，認為多等一會有什么大不了，沒有設身處地去為現(xiàn)場著想，嚴重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。 這些“等待浪費”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不愿意承擔責任。對于這種浪費，我們認為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍，如果不能用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就需要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可以用5W1H來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和考核。實際上，單單靠X或Y理論都不能從根本上解決問題，X+Y相輔相成也...
2025 - 06 - 06
廠在實施精益生產(chǎn)方式時，不要急功近利，要著眼長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。01管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益實施精益生產(chǎn)也一樣，要有一個長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。因為精益生產(chǎn)不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產(chǎn)也是經(jīng)過長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產(chǎn)模式。因此，在實施精益生產(chǎn)方式時，不要急功近利，要有長遠打算。改善無小事，只要有機會就去改善，這是本人之拙見。一步一步腳踏實地，見微知著，精益從小事著手。02建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)所謂無間斷的操作流程，就是連續(xù)流生產(chǎn)。根據(jù)單件產(chǎn)品生產(chǎn)的消費節(jié)拍（Takt）、用戶訂購產(chǎn)品的速度來安排生產(chǎn)流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產(chǎn)節(jié)拍后，要分析流程圖，哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，減少無附加價值的流程，以提高過程績效。03實行拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩所謂拉式（Pull）生產(chǎn)制度是以客戶需求為驅動的生產(chǎn)制度。以客戶訂單量為依據(jù)，確定生產(chǎn)計劃和日程安排。而實現(xiàn)拉式生產(chǎn)制度的基本方式就是看板管理（Kanban）。看板是工廠和供應商都與用戶的節(jié)拍時間保持同步的一種方法。04使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化)為使工作負荷水準穩(wěn)定，要進行線平衡分析，盡量使各工序平衡和單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間相匹配。05建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質管理的文...
2025 - 06 - 05
在倉庫管理中，我們一般認為主要的工作包括：貨物驗收入庫、儲存保管、流通加工、備貨揀選、出庫發(fā)貨等，而安排這些工序的位置，決定了一件貨物在倉庫的運動路線。這就是所謂的倉庫物流動線。倉儲動線的設計是整個倉儲物流中心運行的基礎，合理的動線設計才能讓倉儲系統(tǒng)運轉得更加的有效。倉庫區(qū)域動線優(yōu)化的原則：不迂回：防止無效搬運不交叉：避免動線沖突，搬運不安全動線最佳化：一般通過行走距離最小原則來進行精確的計算，但是由于方法復雜而且缺乏準確、充分的數(shù)據(jù)，所以在實際操作中往往根據(jù)貨物整體的進出貨特性選擇合適的動線模式。現(xiàn)代倉庫從運輸周轉、貯存方式和建筑設施上都重視通道的合理布置，貨物的分布方式和堆積的最大高度，并配置經(jīng)濟有效的機械化、自動化存取設施，以提高貯存能力和工作效率。倉庫常見的這幾種物流動線：01  U型動線02  I型動線03  L型動線04  S型動線1U型動線U型動線描述：在倉庫的一側有相鄰的兩個發(fā)貨和收貨月臺。U型動線特點：碼頭資源的最佳運用；適合越庫作業(yè)的進行；使用同一通道供車輛出入；易于控制和安全防范；可以在建筑物三個方向進行空間擴張。U型動線的設計概念主要來自高速公路的循環(huán)運輸線，該類型物流中心的出、入貨臺會集中在同一邊。各功能區(qū)的運作范圍經(jīng)常重迭，交叉點也比較多，降低運作效率。另外，由于進出物流中心的貨物在同一個貨臺上進行收發(fā)，容易造成混...
2025 - 06 - 04
走進車間，你是否常見這樣的場景？物料堆得像迷宮，員工找工具時滿頭大汗；工序交接時互相推諉，不良品混入生產(chǎn)線；檢驗員追著流程單跑，現(xiàn)場一片忙亂……別焦慮！車間管理的三定三檢法則，正像一把精密的手術刀，精準切除現(xiàn)場管理的頑疾。這套源自一線實踐的神器，不僅能讓物品擺放有章可循，更能通過“自檢 + 互檢 + 專檢”構建質量防護網(wǎng)，讓效率與品質雙提升。1三定管理：給車間物品建戶籍的魔法（1）什么是三定？讓每個物品都有身份證三定即定品種、定位置、定數(shù)量，聽起來簡單，卻藏著大學問：定點（定置） 給物品選“家”。比如，螺絲刀該掛在操作臺右側第三格，機油壺固定在設備旁黃色區(qū)域，就像給每個物品發(fā)放了“房產(chǎn)證”；定容（定物） 給物品選容器。螺栓用藍色周轉箱，螺母用紅色格子盒，不同規(guī)格的零件住進專屬公寓，一眼就能分辨；定量 給物品設門檻。規(guī)定貨架上每種零件最多放 5 層，最低保留 2 層，既避免堆積又防止斷料，就像給物品制定了居住公約。這不是簡單的收拾屋子，而是用空間秩序倒逼效率提升。某汽車零部件車間推行三定后，員工取料時間從平均 8 分鐘 / 次縮短到 2 分鐘 / 次，叉車碰撞事故減少 60%，連新手都能快速上手。（2）為什么要三定？讓混亂失去生存土壤想象這樣的畫面：早會上，班長怒吼：昨天剛領的密封圈去哪了？員工面面相覷，最后在廢料堆里找到半箱；換產(chǎn)時，叉車司機在通道里打轉：這批齒輪該放哪個區(qū)域？現(xiàn)場...
2025 - 05 - 30
01 目的根據(jù)公司5S管理工作實際情況及運行中存在的問題對原辦法進行修訂、完善，使工作現(xiàn)場管理水平得到進一步提高，最終達到提升員工素養(yǎng)和公司形象的目的。02 適用范圍適用于公司內各生產(chǎn)車間、庫房和辦公室的工作現(xiàn)場管理。035S方針和目標方針：5S從我做起，時時整理、天天整頓、清掃成習慣，清潔成制度，素養(yǎng)成品格。目標：通過實施“新5S”塑造公司新形象、提升員工素質。04 原則（1）堅持以人為本管理原則（2）目標管理原則（3）獎罰結合原則（4） 持續(xù)改進原則05組織機構設置（1）5S督導小組組 長：xxx組 員：xxx\xxx\xxx（2）5S工作小組組 長：xxx組 員：xxx\xxx\xxx06 職責（1） 5S督導小組負責5S推行工作的指導及對各種方案、辦法的審批；負責5S活動需要資源的審批；負責對5S工作實施情況進行監(jiān)督；負責5S問題的診斷和重大問題的決策；負責5S獎罰的審批。（2） 5S工作小組1) 負責制定5S規(guī)劃和方針。2) 負責對工作現(xiàn)場進行檢查、巡查和抽查，對各部門整改情況進行復查、監(jiān)督。3) 負責每月組織召開5S現(xiàn)場評議會。4) 負責5S工作的全面落實和實施。（3）各部門按要求組建內部ACP小組，組長原則上由部門主管擔任，負責本部門5S規(guī)劃及檢查工作，每周要作一次記錄；07 檢查內容5S檢查內容主要分為5大項：整理、...
2025 - 05 - 29
管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。按照責任主管的不同，一般可以分為公司管理看板、部門車間管理看板、班組管理看板三類。如下表所示。下面我們通過部分事例來簡單說明如何進行運用。1“目標分解展示板”目標分解展示板能使高層領導從日常管理里解脫出來。所謂目標分解，是公司經(jīng)營管理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統(tǒng)驗證圖。制訂時必須根據(jù)公司經(jīng)營方針，對主要的指標進行重點分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標設定：進行對比后選定課題，確定綜合目標。綜合目標不宜選定太多，否則會分散注意力。一般選定1個指標或2~3個指標，大多數(shù)情況不超過4個指標，其目標值應用數(shù)值具體表示出來。（如表）第二、目標展開：按TP（綜合生產(chǎn)力）目標展開，樹立對策體系。目標一般可以按照產(chǎn)品、工序、原因、技術等來分解。但應考慮以下情況，如現(xiàn)象把握難易度，對策實施難易度，成果把握難易度...
2025 - 05 - 28
作業(yè)指導書是一種非常基本的工具，為操作者正確完成工作提供幫助。因此，作業(yè)指導書的用戶理所當然是操作者，然而，在很多地方，作業(yè)指導書已經(jīng)與這個最根本的目的相去甚遠了。為了滿足工程師的要求，質量經(jīng)理的要求，審核的要求，作業(yè)指導書中加進去了越來越多的內容，格式越來越復雜，也越來越不為操作者理解，最終逐漸失去了作業(yè)指導書存在的意義。如何評估你的作業(yè)指導書是不是有效的呢01  標準化有以下四大目的1 . 技術儲備2 . 提高效率3 . 防止再發(fā)4 . 教育訓練標準化的作用主要是把企業(yè)內的成員所積累的技術、經(jīng)驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術、經(jīng)驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經(jīng)驗（財富）轉化為企業(yè)的財富；更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質上出現(xiàn)太大的差異。如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過問題的對應方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復發(fā)生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結果的一致性可想而知。 02  什么是SOP？英文全稱是：Standard Operation Procedure所謂SOP，是上述三個單詞中首字母的大寫 ，即標準作業(yè)程序。就是將某一事件的標...
2025 - 05 - 27
（一）全面成本控制與降本增效策略01全面成本控制概述全面成本控制是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，通過計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等活動，對成本進行全面的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等一系列管理工作的總稱。其目的在于提高成本管理水平，以最少的成本消耗取得最大的經(jīng)濟成果，提高企業(yè)的經(jīng)營效益和市場競爭力。02料工費支出控制料工費是企業(yè)生產(chǎn)成本的主要組成部分，對料工費支出的控制是實現(xiàn)全面成本控制的關鍵。企業(yè)應加強材料采購管理，優(yōu)化供應商選擇，降低采購成本；同時，提高生產(chǎn)效率，減少工時浪費，降低人工成本；此外，加強設備維護和保養(yǎng)，減少故障率，降低維修費用。03固定成本管控固定成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如租金、設備折舊等。固定成本的管控需要企業(yè)合理規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)模，避免產(chǎn)能過剩造成的資源浪費；同時，優(yōu)化設備配置，提高設備利用率，降低單位產(chǎn)品固定成本。04全過程成本控制全過程成本控制是指從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售到售后服務的整個過程中，對成本進行全方位的控制。企業(yè)應加強產(chǎn)品設計階段的成本控制，優(yōu)化產(chǎn)品設計，降低制造成本；同時，強化生產(chǎn)過程成本控制，提高生產(chǎn)效率，降低廢品率；在銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)應合理定價，減少銷售折讓和退貨，降低銷售費用；此外，加強售后服務成本控制，提高客戶滿意度，降低售后成本。05降本增效核心內容降本增效的核心內容在于通過優(yōu)化資源配置、提高生產(chǎn)效率、...
2025 - 05 - 26
在競爭激烈的商業(yè)世界里，企業(yè)的發(fā)展如同一場永不停歇的賽跑，人才則是決定勝負的關鍵力量。然而，當老員工不愿帶新人，這場賽跑便陷入了困境，企業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。如今，不少企業(yè)一邊忙著高薪挖角，另一邊卻留不住核心經(jīng)驗；新人滿懷期待地入職，卻在 “自學成才” 的迷茫中徘徊。一場悄無聲息的 “人才造血危機”，正像蛀蟲一般侵蝕著企業(yè)的根基。01  老帶新困局：企業(yè)正在經(jīng)歷的 “陣痛”走進許多企業(yè)，都能看到老帶新集體沉默的現(xiàn)象，經(jīng)驗傳承的斷檔危機正逐漸浮現(xiàn)。新員工入職三個月，對著業(yè)務流程表發(fā)呆，滿臉都是迷茫與無措；關鍵崗位老員工離職后，技術資料無人接手，團隊陷入混亂；老帶新變成了新人自己摸索，這無疑是企業(yè)發(fā)展路上的 “暗礁”。在技術團隊中，資深工程師把高效排查 Bug 的技巧鎖進私人筆記。新人只能在深夜里，孤獨地對著電腦，一行行翻著老代碼，眼睛布滿血絲，疲憊卻又無奈。一個接口錯誤，就能耗上一整天，項目進度在這一次次的重復試錯中被不斷拖延。每一次的失敗嘗試，都像是一記重錘，敲打著新人的信心，也敲打著企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。銷售一線同樣問題重重。金牌銷售以客戶資源敏感為由拒絕帶教，新人跟單時只能偷偷記話術，卻總是抓不住核心。生硬照搬話術，只會讓客戶反感，客訴率也隨之悄然攀升。新人滿臉委屈，滿心疑惑，卻不知道問題出在哪里，只能在一次次的挫折中獨自承受。職能部門也未能幸免。資深財務用一句 “流程...
2025 - 05 - 23
目視化管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。1目視管理的內容（1）規(guī)章制度與工作標準公開化（2）生產(chǎn)任務與完成情況圖表化（3）與定置管理相結合，實現(xiàn)視覺顯示信息標準化（4）生產(chǎn)作業(yè)控制手段現(xiàn)象直觀與使用方便化（5）物品碼放和運送數(shù)量標準化（6）現(xiàn)場人員著裝標準化（7）色彩的標準化管理2目視管理“四”要點一個基礎：現(xiàn)場5S管理。兩大作用：讓人員容易接觸事實，觸發(fā)人員參與改善。三重境界：看得見，看得清，看得爽。四步推進：做好現(xiàn)場5S管理；信息分類，確定方式；藝術加工，注重細節(jié)；眼球效應，提升境界。3目視管理的對象（以工廠為主）工廠里的全部構成要素都是目視管理的對象：如制造過程、物料、設備夾具、文件、場所、人、心情等。生產(chǎn)現(xiàn)場的目視管理：產(chǎn)品、品質、成本、交期、安全、士氣、作業(yè)管理、排成交期管理、質量管理、模治具管理等。間接部門的目視管理：為支持生產(chǎn)也應導入目視管理，如文件管理、行動管理、業(yè)務管理、辦公設備管理等。4目視管理的類別（1）紅牌作戰(zhàn)紅牌，適宜于5S中的整理，是改善的基礎起點，用來區(qū)分日常生產(chǎn)活動中非必需品，掛紅牌的活動又稱為紅牌作戰(zhàn)。（2）看板管理用在5S的看板作戰(zhàn)中，使用的物品放置場所等基本狀況的表示板。它的具體位置在哪里？做什么，數(shù)量多少，誰負責，甚至說，誰來管理等等重要...
2025 - 05 - 21
在經(jīng)濟寒冬的凜冽寒風中，“降本增效” 這四個字，就像一道高懸的指令，沉甸甸地壓在每一家企業(yè)的肩頭。然而，當我們仔細審視，卻驚覺它在很多中國企業(yè)中似乎變了味，逐漸淪為裁員、降薪和砍預算的代名詞。這背后究竟隱藏著怎樣的真相？今天，就讓我們一同深入剖析這場在經(jīng)濟困境下上演的 “降本增效” 大戲。01  “降本” 與 “增效” 的矛盾迷霧（一）詞義理解的偏差陷阱一提到 “降本增效”，多數(shù)人腦海中首先浮現(xiàn)的便是裁員、降薪這類場景，可這其實是對概念的嚴重誤讀。在很多中國企業(yè)里，“降本” 常常被簡單粗暴地等同于削減人力和預算。但真正的成本優(yōu)化，應是精準剔除那些看不見的資源浪費，像繁瑣又低效的流程、冗長且毫無意義的會議等。再看 “增效”，它絕不是讓員工陷入無盡的加班內卷。想象一下，員工們疲憊不堪地在辦公室里熬著夜，效率卻并未真正提升，這顯然不是 “增效” 的本意。真正的增效是借助技術升級、流程重構或者組織創(chuàng)新，讓每一份投入都能換來更多的產(chǎn)出。就像豐田的精益生產(chǎn)模式，通過消除浪費實現(xiàn)效率的大幅提升，讓 “降本” 與 “增效” 和諧共生。（二）短期與長期的艱難抉擇在經(jīng)濟的寒冬里，多數(shù)企業(yè)選擇了看似能立竿見影的 “降本” 之路，比如大規(guī)模裁員。裁員的確能讓財報上的人力成本數(shù)字瞬間變得好看，仿佛給資本市場打了一針強心劑。可這背后，卻是打工人的無奈與憤怒，企業(yè)形象也在無形中受損，內部的積極性更是一...
2025 - 05 - 20
很多管理者往往遇到這樣的情況——每天早上剛走進辦公室，就有員工等著了：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎么解決？”這個時候，很多人會發(fā)現(xiàn)，當你聽完下屬的工作匯報后發(fā)現(xiàn)這件事情并沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。那么，如何避免這類事情的發(fā)生呢？我們不得不來聊一聊一個管理話題：猴子理論、猴子管理法則。01什么是“猴子理論”“猴子”這個說法，來源于世界知名企業(yè)管理顧問威廉·安肯所著的《別讓猴子跳回背上》一書，其中的“處理時間管理”和“猴子在背上”的經(jīng)典管理方法，已經(jīng)成為許多企業(yè)管理者必須掌握的技能，也被英特爾、惠普、IBM等眾多世界500強企業(yè)引入到管理培訓課程當中。“猴子”指的是，主管與下屬雙方談話結束后的下一個行動步驟。比如，下屬說我有一個技術難題需要你的幫助。領導回復，我讓Jack來幫你看一下，這時候“猴子”就跳到了Jack背上。如果領導說，哦這個問題好像以前遇到過，我回頭確認下，這時候“猴子”看似跳到了領導背上，其實它已經(jīng)沒人喂養(yǎng)了。猴子理論，就是關于如何喂養(yǎng)、管理“猴子”的方法論，既要避免猴子因無人喂養(yǎng)而“餓”死，也要避免把太多猴子背在下屬身上，把下屬累死。02猴子”的5個層次？下屬的“猴子”，按任務是否能獨立完成的程度來度量，可以分為5個層次：第一個層次，等待指示（最低層級）。通常是獨立能力最弱的員工，或者任務依賴主管的程度最強...
2025 - 05 - 19
班組，是工廠利潤的直接創(chuàng)造者。班組長作為核心，他的能力也直接關系到產(chǎn)量高低、品質好壞、人員隊伍的穩(wěn)定等等。如何才能成為一名優(yōu)秀的班組長？下面6點建議——現(xiàn)場管理的6種利器①組長要會管事、敢管事，以理服人②做好產(chǎn)前準備③生產(chǎn)中的管理④組長要有數(shù)字化管理的概念⑤主動推行5S管理⑥主動找原因，同樣的錯誤不發(fā)生第二次1組長要會管事、敢管事，以理服人組長工作的出發(fā)點就事論事，對事不對人，不把個人喜好帶到工作中。組長在技術主動輔導員工，安排工序進行流水。在生活中對困難員工不回避，善于幫助，留意每個組員思想情緒。當工人出現(xiàn)波動，組長要善于溝通，共同解決。2做好產(chǎn)前準備最關鍵組長從接生產(chǎn)通知單起，是否做好生產(chǎn)前的準備，直接關系到品質穩(wěn)定、產(chǎn)量的提高。組長怎樣做好生產(chǎn)前的準備工作呢？1、研究生產(chǎn)工藝要求，進行生產(chǎn)前封樣，與板房、技術科溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應？如有不對應一定要核實清楚；另一方面通過封樣知道車縫工藝要求、工序操作難易度，同時解決自己不明白的地方。2、物料的準備。加強與裁床車間，倉管溝通，知道可領裁片日子和輔料到倉情況，反映存在的問題，給于解決，這樣有利于生產(chǎn)計劃的銜接，有利于生產(chǎn)的緊湊感，有利于生產(chǎn)計劃的落實和定單的完成。3、工序的細分和安排的思考。根據(jù)組員多大操作水平做什么工序原則，運用IE原理，計算好節(jié)拍時間，仔細劃分工序，安排對應的車種和工人。并寫...
2025 - 05 - 15
1過硬的技術車間主任是安排車間生產(chǎn)的主要領導，如果自己技術不過硬，那是沒有辦法去安排生產(chǎn)的，在生產(chǎn)過程中還會出現(xiàn)很多樣那樣的問題，都需要車間主任去解決。有了技術才知道哪一環(huán)節(jié)比較重要，哪一環(huán)節(jié)比較慢。在原有的基礎上考慮如何去改進產(chǎn)品或生產(chǎn)流程。2良好的組織能力生產(chǎn)的流程安排需要有一定的經(jīng)驗，沒有組織能力車間就會象一盤散沙。有的人忙不完，而有的人卻沒事情做；該生產(chǎn)的出不來，不是很急的卻生產(chǎn)好了！很多企業(yè)車間加班都是與車間主任的工作安排不當有關。除了特殊情況。車間的日常狀態(tài)直接反應了管理者的能力。所以，車間主任必須是懂得生產(chǎn)流程，能夠組織好車間的人員，安排好生產(chǎn)秩序。  3有良好的溝通能力在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道，沒有員工，管理也就失去了意義。而如何同員工相處，如何調動員工工作的積極性，是管理者的日常工作內容。和員工相處好了只是一部分，還要和老板或廠長做好溝通。只有和上級溝通好了才知道哪些要先做，哪些可以緩做，才可以讓上級及時掌握車間的生產(chǎn)情況，以便于安排下一步的生產(chǎn)計劃。如果是獨斷專行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一灘糊涂。有了良好的溝通，車間主任才好做，才不會感覺到自己很孤立。在企業(yè)中沒有孤立的人或事，只有體現(xiàn)團隊的精神才能夠使生產(chǎn)順利進行，企業(yè)才會壯大。4生產(chǎn)有計劃生產(chǎn)有計劃，這是車間工作的前提。計劃不到，或者不科學，就...
2025 - 05 - 14
01  影響生產(chǎn)效率的因素1、銷售部門漏下單2、訂單只有交貨日，未設定加工開始日3、緊急單或臨時單太多，生產(chǎn)計劃變更頻繁4、生產(chǎn)車間機器、模具故障，維修時間長5、生產(chǎn)過程品質不穩(wěn)定，頻頻出現(xiàn)返工或返修6、生產(chǎn)部門沒有進行完善的產(chǎn)能分析7、采購物料時常延遲、采購品質經(jīng)常不良8、采購物料計劃與生產(chǎn)計劃不能協(xié)調同步進行9、無外協(xié)加工日程計劃表10、產(chǎn)品技術變更頻繁......等等02  根據(jù)以上的因素匯總方案如下No.1健全的生產(chǎn)運營體系應具備的基本功，以穩(wěn)住陣腳確保效率根之不固，何以抽枝發(fā)芽，開花結果；好的樹木源自于健康的根基。就是了解生產(chǎn)運營管理的根基----基礎管理。運用5S手法，同時結合生產(chǎn)運營流程優(yōu)化，從而找到解決的方法。關鍵是：不管是制程還是流程，讓它們透明化、可視化、標準化、安定化，才會好管理。No.2知己知彼，目標明確，提升效率求人不如求己、自助人助。生產(chǎn)現(xiàn)場所謂的浪費，就是降低生產(chǎn)效率的各種要素。通過行動方案，對現(xiàn)場診斷，運用七大浪費確立生產(chǎn)運營管理的效率損失的真正原因。七大浪費主要是：1、等待的浪費，2、搬運的浪費，3、不良的浪費，4、動作的浪費，5、加工本身的浪費，6、庫存的浪費，7、生產(chǎn)過多的浪費No.3如何運用現(xiàn)場迅速改善手法進行源流管理，提升效率效率就是生命，時間就是金錢。在激烈的市場競爭中，企業(yè)想要立于不敗之地，關鍵在...
2025 - 05 - 09
零庫存的7大形式：1委托保管方式接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫存，甚至可不再保有保險儲備庫存，從而實現(xiàn)零庫存。受托方收取一定數(shù)量的代管費用。這種零庫存形式優(yōu)勢在于：受委托方利用其專業(yè)的優(yōu)勢，可以實現(xiàn)較高水平和較低費用的庫存管理，用戶不再設庫，同時減去了倉庫及庫存管理的大量事務，集中力量于生產(chǎn)經(jīng)營。但是，這種零庫存方式主要是靠庫存轉移實現(xiàn)的，并不能使庫存總量降低。2協(xié)作分包方式即美國的"SUB--CON"方式和日本的"下請"方式。主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結構形式，這種結構形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零；同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。在許多發(fā)達國家，制造企業(yè)都是以一家規(guī)模很大的主企業(yè)和數(shù)以千百計的小型分包企業(yè)組成一個金字塔形結構。主企業(yè)主要負責裝配和產(chǎn)品開拓市場的指導，分包企業(yè)各自分包勞務、分包零部件制造、分包供應和分包銷售。例如分包零部件制造的企業(yè)，可采取各種生產(chǎn)形式和庫存調節(jié)形式，以保證按主企業(yè)的生產(chǎn)速率，按指定時間送貨到主企業(yè)，從而是使主企業(yè)不再設一級庫存，達到推銷人或商店銷售，可通過配額、隨供等形式，以主企業(yè)集中的產(chǎn)品庫存滿足各分包者的銷售，使分包者實現(xiàn)零庫存。3輪動方式輪動方式也稱同步方式，是在對系統(tǒng)進行周密設計前提下，使個環(huán)節(jié)速...
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