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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 12 - 12
如何利用現代化先進的管理手段，提高公司的管理水平，已經成為制造業發展的當務之急... ...　　隨著我國經濟的迅速發展，人們的生活水平有了顯著的提高，各種制造業如雨后春筍般迅速崛起，各地政府企業也把當地制造業當作本地經濟發展的重要支柱之一，從而促進了制造行業的快速發展，同時，隨著中小型制造公司的越來越多，競爭的愈來愈激烈，問題也越來越多，其中有不少因為管理不善而腰折者。　　如何在激烈的競爭中生存發展，是每一個制造公司必須面對的現實問題。對公司的經營狀況起決定作用的是公司的管理水平。　　—1—　　一、現場管理的重要意義生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。　　通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。　　—2—　　二、班組長現場管理的六大任務一般而言，現場必須管理的事項有生產效率、成本降低、安全、人員訓練、改善活動、6S、改進員工工作技能、質量等，具體包括以下六項：　　1、人員管理：提升人員的向心力，維持高昂的士氣；　　2、作業管理：制定完善的工作計劃，執行良好的工作方法；　　3、質量管理：控制好工作的質量，執行自主品質保證標準，以達到零缺點的要求；　　4、設備管理：正確的操作設備，維持零故障的生產；　　...
2022 - 12 - 12
—1—　　原則1：消除八大浪費　　企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。　　—2—　　原則2：關注流程，提高總體效益　　管理大師戴明說過：'員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程'。什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。　　—3—　　原則3：建立無間斷流程以快速應變　　建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。　　—4—　　原則4：降低庫存　　需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。　　很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。這種誤解是需要極力避免的。　　—5—　　原則5：全過程的高質量，一次做對　　質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。　　精益生產要...
2022 - 12 - 09
現場管理，簡言之，就是生產現場的基礎管理、綜合管理。現場管理有那些特點？由那些要素組成?有那些基本的管理方法？下面就現場管理的“一個定義、五個特點、五大要素、兩個基本觀念、九個基本方法'作簡要介紹。　　—1—　　現場管理的定義　　現場管理就是運用科學的管理思想、管理方法和管理手段,對現場的各種生產要素，如人（操作者和管理者）、機（機器設備）、料（原料和零部件）、法（工藝和監測方法）、環（環境）、資（資金）、能（能源）、信（信息）等，進行合理配置和優化組合的動態過程，通過計劃、組織、領導、協調和控制等管理職能，以保證現場按預定的目標，實現優質、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產作業。　　—2—　　現場管理的五個特點　　現場管理具有基礎性、系統性、群眾性、規范性和動態性五個特點。　　2.1 基礎性。企業管理一般可分三個層次，即最高領導層的決策性管理、中間管理層的執行性與協調性管理、作業層的控制性現場管理。現場管理屬于基層管理，是企業管理的基礎。基礎工作健全與否，直接影響現場管理的水平，通過加強現場管理，又可以進一步健全基礎工作。加強現場管理要從基層建設、基本功訓練、基本素質的提高來開展。　　2.2 系統性。現場管理是從屬于企業管理這個大系統的一個子系統。人、機、料、法、環、資、能、信等生產要素，通過生產現場有機的轉換過程，向環境輸出各種合格的產品或服務。　　同時，反饋轉換中的各...
2022 - 12 - 09
制造企業的發展，經歷了上百年的歷史。而日本制造業的崛起，使歐美國家的制造業在國際市場里受到了前所未有的打擊。　　當我國大多數企業家還在熱衷學習那些無法復制的領導藝術時，日本的制造企業已經通過幾十年的摸索，在領導力上形成了自己的特色。而就是這些特點，使日本的制造業得以崛起。　　這就是最重要的領導技術！　　在這里，我們把領導力區分為領導藝術和領導技術。　　領導藝術是需要靠個人的各種素質在不同的環境下發揮不同的作用。領導藝術很大程度依賴個人的正直、價值觀和領導意愿，是依賴每位領導者的綜合素質而發揮出來的領導特質。而領導技術，則可以說領導所必須做的一些事情，是領導者可以通過實施這樣一些領導方法，獲得好的管理結果的行為，是可以一代一代傳承的行為標準。　　在在翰威特領導力咨詢的研究中心，對領導力框架的定義為“領導風格”、“領導技能”與“領導寬帶”三部分。　　“領導技能”屬于“應知”部分，即一位領導者所必須知道和掌握的領導方法。在那些優秀的精益制造企業（包括歐美和日本企業），他們的領導者都在努力運用豐田創造的那些領導方法，試圖將自己的企業引領到精益之路。　　如一家著名的德國企業集團公司在實施精益的制造工廠里，為了管理者做到真正的現場管理（注：現場管理是一套綜合的制造管理方法，并不是簡單的字面的到現場看看的意思），對每位管理者的現場管理行為做了明確的規范。　　例如工廠總經理需要每周到車間的一個單元...
2022 - 12 - 09
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。　　企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。　　—1—　　關于責任　　生產的職責　　1、提高產品質量　　質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產品而努力。　　2、提高生產效率　　提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創新并挖掘員工生產積極性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。　　3、降低生產成本　　降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。　　4、防止工傷和重大事故　　有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監督職工嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由于違規操作造成的。　　工作的職責　　1、勞務管理　　人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。　　2、生產管...
2022 - 12 - 08
進入正題之前，大家不妨來想想。　　提高質量和降低成本相互矛盾的嗎？　　質量和成本是統一的，并不矛盾！！！　　你答對了嗎？　　假如你在生產產品的時候為了降低成本選用了劣質的原材料，售出后出現了質量事故，客戶不但會退貨還要求索賠，甚至砸了自己的企業品牌，降低了企業的口碑。到頭來偷雞不成蝕把米。　　我們都知道，質量成本為零是企業一直追求，但永遠無法實現的目標。但是，可以試著把質量成本從4%降低到1%作為一個追求的目標。　　豐田之所以取得如此驕人的成績，離不開豐田全體員工執行“成本減半”的戰略目標。　　豐田里的某位董事兼任了幾家合作公司的督導，必須每個月有數天在合作公司常駐，針對“問題在哪里、什么地方需要變革”提供指導。豐田公司與合作公司之間保持著“集思廣益”的關系，這種做法促進了合作公司的合理化。　　降低成本，創造利潤，大家較耳熟能詳的日式管理制度，其中以“及時生產”（Just In Time：JIT）制度為代表的豐田式生產管理體系。然而，實際上在日本國內及歐美各國，日本創始的管理會計制度——“成本企劃”所受到的重視并不亞于JIT，近年來更有日益重要的趨勢，甚而有超越JIT的說法；那是因JIT僅為生產階段之一的生產管理制度，而成本企劃則是進入生產階段前的各階段降低成本與利潤管理的綜合性經營管理制度。　　在日本，許多知名的大企業，例如：豐田汽車（Toyota）、日產汽車（Nissan）、松...
2022 - 12 - 08
在網上看過很多帖子，是關于QA與車間發生摩擦的，我相信，類似的事情在工廠都發生過。因為QA與車間員工站在不同的立場上，QA更多考慮的是質量，車間更多考慮的是產量，這就造成了分歧。　　很多時候，就是小小的分歧，產生了矛盾，而這種矛盾如果不能化解，就會越積越深，久而久之，QA會覺得工作壓力大，車間不理解自己，車間會覺得QA就知道沒事挑刺，真章兒的時候幫不上忙，漸漸的，車間便沒有了QA的立足之地。　　那么QA應該如何在車間立足呢？你怎么看？我總結了幾點，僅供大家參考：　　1、基本功過硬　　這里的基本功指的是QA的業務能力，質量、化驗、工藝規程、操作規程、設備方面的知識，也就是傳說中的“人機料法環”，你都要了解、都要掌握。　　很多人說應該是先去做工藝員和化驗員，然后再去做QA，那樣才是合格的QA，為啥，因為別人蒙不了你，一說什么你都明白，別人不會笑話你，相反的，他會敬重你，有問題愿意和你請教，你管理他也會容易很多。　　論壇中有一個反面例子，說有一家藥廠剛剛通過GMP認證，某日一位質檢員在辦公室問另一人，“咱們潔凈區什么級別”，而這位質檢員也是當時認證的人員。　　我只能說這QA當的，絕對到家了，是丟人到家了，這要是認證的時候問這個問題沒答上來，我估計檢查員都得氣樂嘍，然后轉身就走，頭也不回。所以自身能力還欠缺的，趕緊學習吧。　　2、搞好人際關系　　人際關系很重要，QA也是如此，既要有原則，也...
2022 - 12 - 07
打一戰的時候，有一支德國軍隊在瑞士阿爾卑斯山迷路了，他們被困在大山里面，食物和水越來越少，士氣也越來越低落。更最要命的是，幾百人的隊伍分成了好幾派。有的認為應該往這邊走，有的覺得應該往那邊走，指揮官也沒有辦法讓大家形成共識。　　后來，他們在一個廢棄的屋子里撿到一張拉丁文地圖——雖然沒有人認識拉丁文，但是大家都認為這張地圖就是這個地方的地圖，一致決定按照這個地圖往前走。盡管在走的時候發現地圖也有問題，但不管怎樣，他們都認可這張地圖，最終軍隊走出了大山。　　很多年后，當時的指揮官把地圖拿出來，給他的朋友講這個故事。很巧，他的朋友認識拉丁文，朋友把地圖拿過來仔細地看了一下，然后就笑了：“這個地圖上面根本就不是阿爾卑斯山，它是奧地利南部的一個山區……”　　雖然是一張錯誤的地圖，但是這張錯誤的地圖卻讓受困的部隊走出了迷途。　　這個故事告訴我們三個道理：　　第一、團隊要避免無效溝通，必須有一個權威來終止噪音　　在找到那張地圖之前，部隊官兵的認知分岐很大，每一派都堅持按自己的意見去走，如果等到大家都達成共識了再去行動，那可能早就彈盡糧絕了。這時候出現了一張錯誤的地圖，它雖然錯誤，但它終止了噪音，大家開始擱置爭議，把那張地圖作為意見權威，這樣就避免了在無效溝通中付出致命的時間成本。　　第二、面對高度不確定性的環境，需要的是行動和試錯　　故事里面那張錯誤的地圖的最大作用就是讓所有人開始走起來，如果那...
2022 - 12 - 07
—1—　　首件及首件檢驗的定義　　過程改變　　生產過程中，5M1E（人、機、料、法、環、測）中任何一個或多個生產要素發生改變，如人員的變動、設備的調整和維修、換料和換工裝夾具、設計變更、停線等等。　　首件　　每個班次/產線生產投入開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一件或前幾件產品。對于大批量生產來說，“首件”往往是指一定數量的樣品。　　首件檢驗　　對每個班次剛開始時或過程發生改變后，生產線加工的第一或前幾件產品進行的檢驗。檢驗的數量，可以根據不同企業或客戶的要求制定。一般來說，至少需要對連續生產的3-5件產品進行檢驗，合格后方可繼續加工后續產品。在設備或制造工序發生任何變化，以及每個工作班次開始加工前，都要嚴格進行首件檢驗。　　—2—　　首件檢驗的目的　　生產過程中的首件檢驗主要是防止產品出現成批超差、返修、報廢，它是預先控制產品生產過程的一種手段，是產品工序質量控制的一種重要方法，是企業確保產品質量，提高經濟效益的一種行之有效、必不可少的方法。　　首件檢驗是為了盡早發現生產過程中影響產品質量的因素，預防批量性的不良或報廢；首件檢驗合格后方可進入正式生產，主要是防止批量不合格品的發生。　　文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！　　長期實踐經驗證明，首檢制是一項盡早發現問題、防止產品成批報廢的有效措施。通過首件檢驗，可以發現諸如工夾具嚴重磨損或安裝定位錯誤、測量儀器精...
2022 - 12 - 06
企業管理的五項內容是一個遞增的關系，要求企業依次實現這些管理內容。　　即：　　先解決計劃管理的問題，之后解決流程管理的問題，接下去是組織管理、戰略管理，最后是文化管理。這個順序不能顛倒，不能打亂，也不能只做一個而忽略其他。　　一個好的企業管理，需要這五項內容和諧發展、協同作用，這五項內容的協同是企業的系統能力。一家具備系統能力的企業才有希望具有核心能力。　　—1—　　計劃管理　　匹配資源與目標　　計劃管理要解決的問題是目標和資源之間關系是否匹配的問題，這是一個最為基礎的管理內容。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。　　目標是計劃管理的基準。計劃管理也被確認為目標管理。　　目標管理的實現需要三個條件：高層強有力的支持；目標要能夠檢驗；使目標清晰。　　資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。從本質上來講，計劃其實是尋找資源、不斷實現目標的過程。　　這個過程中，目標并不關鍵，最關鍵的是實現目標的行動。我給計劃下的一個定義是：“計劃就是為了實現目標而尋找資源的一系列行動”。當我們討論計劃時，就是討論怎么能夠為目標配上資源。　　目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果，也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準：　　當所擁有的資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標時，要么浪費資源，要么“做白日夢”。　　—2—...
2022 - 12 - 06
日本，企業沒有績效考核，但其績效改善活動卻是全球做得最多、最大、最好的，這里的改善活動是指推動企業績效提升的各項活動。　　日本人善于抓住事物的本質：績效改善肯定得通過持續發現問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。　　正因為如此，當你去豐田在全球所有角落的工廠里參觀時，會看到車間會有很多安全燈系統，通常總經理辦公室也有一套或者能夠看得到安全燈。　　這個安全燈的作用就是當員工發現質量問題時，可以拉下安全燈線，點亮安全燈使生產線暫停，豐田公司中任何一個員工都可以拉安燈系統。　　燈一亮，警鈴就會響起，小組領導便會命令暫停生產。各類工程師、管理人員也會立即親自趕到現場、掌握現實情況。　　日本人搞安全燈是為了什么？實際目的就是暴露問題以持續改善。　　在日本經常會碰到這樣的情況：沒有足夠的人手、精力去尋找問題。所以他們干脆就想了一個簡單的辦法：讓問題無處藏身，或許日本人認為尋找本身就是一種浪費。而且一旦遇到問題，日本人善于利用團隊協作的力量，所有的人都趕到現場來參與分析、解決問題。　　JIT生產線，目視化看板及安燈系統　　中國企業是什么情況？相比于暴露問題，基層管理者更會瞞上欺下。而且只有當現場出現極為嚴重的問題時，領導和團隊的其他人才會出現，而且他們聚在一起討論、分析的地點絕不會是在工作現場，而是在會議室！　　談起日本人管理方面的招數，有幾點不能不提：　　—1—　　第一招　　績效改善肯定要通過...
2022 - 12 - 06
日本汽車產業的發展走了一條不同于大規模生產的道路，即以準時生產為核心展開的精益生產體系，并且采取了較高比率的外包生產策略，例如豐田公司的零部件外包生產比率在70％以上。因此，就形成了一種產品內水平分工的專業化生產體系，能夠取得很好的規模經濟性及較高的資產專用效率。　　但同時，日本汽車企業又構造了一種以相互信任為基礎，與供應商保持長期合作關系，將專業分工的供應商聯結成一個有機整體的供應鏈體系，而且，在選取供應商的過程中，采取在有限的供應商中競爭確定的多采購源策略，既可以滿足企業間在產品研究開發、生產制造以及采購供應過程中密切合作的要求，又具有競爭、激勵機制，促進了供應商能力的提升。　　所以，企業間長期穩定的合作關系、綜合分層的外包體系和有限競爭的多采購源，這3個相互關聯、相互作用的基本特征，共同形成了一個具有日本經營特點的供應鏈體系。　　這種具有獨特性的精益生產供應鏈體系，對于準時生產的實現和對日本汽車產業競爭優勢的貢獻都是非常大的，并受到世界各國企業的廣泛關注。由于這種供應鏈的組成與運行機制與歐美模式的供應鏈有很大的不同，也被稱為日本型供應鏈。　　隨著日本汽車企業進入中國市場，尤其是通過合資建廠在中國大規模地生產汽車，具有精益思想的日本汽車供應鏈體系也隨之在國內展開。但根據實際調查發現，一個明顯的現象是日本汽車企業在我國境內構建供應鏈的過程中，多以日系的零部件企業為核心組成供應商體...
2022 - 12 - 05
未來的產業競爭不僅是個體企業間的競爭，更是產業鏈、供應鏈的競爭。當前，傳統的供應鏈管理模式存在供應鏈各節點能力不均衡、冗余業務環節多、需求可預見性差、生產柔性不足、供應鏈全過程追溯難、產供銷協同存在壁壘等痛點問題，已無法適應復雜多變的競爭環境和日益多元化、個性化的市場需求。　　在此背景下，應用新一代信息技術和現代化管理理念方法，開展供應鏈數字化管理，優化改善現有供應鏈業務，成為了企業保持可持續競爭優勢的共同選擇。如何在供應鏈管理中走向精益，在一切經營活動都在創造價值，不造成任何的浪費。5個方面的內容值得大家考慮：　　—1—　　計劃　　要制定好的計劃，企業必須深入理解當前與未來的需求，而對于未來需求的預測流程，本質上是一個相互溝通與協作的過程。要在計劃過程中走向精益，企業就要消除預測流程中存在的浪費，具體做法如下。　　（1）讓系統自動運行，不要過多干預。　　（2）不要以預算作為預測結果進行運營。　　（3）通過調整預測數據來解決供應問題。　　（4）計劃時，可采用銷售或運輸數據，也可采用客戶需求或訂單數據。　　（5）協調好整體預測的準確度與SKU（Stock Keeping Unit，庫存保有單位）。　　（6）防止溝通不暢。　　（7）防止“只見樹木不見森林”，要有全局觀。一個好的預測流程，應該使每個人都做好規劃，減少因“救火”而產生的浪費，而不是僅僅做出反饋，而無行動。　　—2—　　采購...
2022 - 12 - 05
—1—　　▌何謂現場　　● 現場包含“現”與“場”兩個因素　　● “現”就是現在，現時的意思，強調的是時間性　　● “場”就是場所，地點的意思，強調的是區域性　　● “現”與“場”結合在一起，就是賦予了一定時間的特定區域　　● 對于制造型企業來說，現場就是生產車間　　▌走進現場　　（1）現場的“三忙”現象：　　● 忙亂：表面上看每個人都很忙，其實，盡在做多余的事情，或者所做的是無功效（瞎忙）　　● 盲目：由于太忙，人們總是機械地做事，沒有工作方向，效率不高　　● 迷茫：長期盲目的工作導致人們思想麻木，意識迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂　　（2）現場最關注的是產量：　　分析現狀----找出瓶頸---采取措施----解決問題----提高產量（顯示能力）　　（3）現場的功能：輸出產品　　（4）現場管理的核心要素：4M1E　　● 人員（Man）：數量，崗位，技能，資格等　　● 機器（Machine）：檢查，驗收，保養，維護，校準　　● 材料（Material）：納期，品質，成本　　● 方法（Method）：生產流程，工藝，作業技術，操作標準　　● 環境（Environment）：5S，安全的作業環境　　—2—　　▌現場管理的金科玉律　　當問題（異常）發生時，要先去現場　　檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特征）　　當場采取暫行處理措施　　發掘真正的原因并將它排除　　標準化...
2022 - 11 - 30
很多公司每年都在苦苦的找項目做，提高效率，降低成本。殊不知，公司里，最大的成本之一是不斷地去處理重復發生的問題。浪費時間、精力和人力，不但傷錢，還傷感（shi）情（qi）。同時，相信很多人在問題分析的時候會像玻璃上的窗蒼蠅，前途一片光明，卻找不到出路，無從下手。也有很多人分析不到重點，稍微找到一個可能的原因，就如同發現了新大陸，妄下結論，淺嘗即止。殊不知只發現了冰山一角，水下面還有更多的冰。這兩點都源于一個主要的問題，就是問題沒有找到根本原因，沒有從源頭徹底解決。那具體該如何進行系統性地原因分析呢，沒有固定的標準答案，因為不同問題不同對待，但對于多數問題來說，我們還是可以使用一些套路的。IATF16949標準中10.2.3問題解決的條款要求：為了控制不合格，采取遏制措施和臨時措施。比如100%的全檢，防止不合格品再次流出。排查所有區域的不合格品。分析根本原因，采取長期對策。對措施的有效性進行驗證。對適當的文件，如PFMEA,控制計劃進行更新，防止同類問題重復發生。VDA6.3的P6.5.3條款：當產品和過程發生偏離，在分析原因之前，必須采取應急措施，如100%的全檢。應用適當的方法，如8D、魚骨圖、5WHY方法等進行根本原因的分析。制定糾正措施，驗證其有效性。對PFMEA、控制計劃進行更新，防止同類問題再發生。問題只需四步就能分析到根本原因，即確定所有可能的原因、篩選出最可能的原因...
2022 - 11 - 30
自律的人，看似日子過得如苦行僧般辛苦，卻因為這種“辛苦”，獲得了更多選擇的自由和說“不”的底氣。01做不喜歡但應該做的事情在沒有壓力的情況下，人就會變得十分懶散，做事拖拖拉拉，得過且過，十足一個平庸之輩。所以，每天要逼著自己去做一點不愿意做但有益的事情，如此，人的潛力才能得到激發，心性才能得以磨礪。明代大學士徐溥曾效仿古人，在書桌上放兩個瓶子，分別裝黑豆和黃豆。每當心中產生一個善念、說出一句善言、做了一件善事，便往瓶子中投一粒黃豆。相反，若是內心有什么不好的念頭，言行有什么過失，便投一粒黑豆。開始時，黑豆多黃豆少，他就不斷反省并激勵自己。漸漸黃豆和黑豆數量持平，他更加嚴格要求自己。久而久之，瓶中黃豆越積越多，黑豆越來越顯得微不足道。憑著這種持久的約束和激勵，他不斷修煉自己、完善自我，終成德高望重的一代名臣。世間哪有那么多心甘情愿和心情愉悅的事？越有用的事情，做起來越不舒服。這就是人性的弱點。對此王陽明和曾國藩都主張：咬牙做去！世上的許多事情都是被逼出來的，多做不喜歡但應該做的事情，能獲得意想不到的修為和成功。02拒絕做喜歡但不應該做的事情為什么大家都知道自律的重要性，但現實中，卻很少有人做得到？因為自律意味著你必須有所放棄，放棄自己的偏好，放棄自己的惰性。你想要保持完美的體型，健康的身體，就必須和垃圾食品說再見；你想要擁有自己的事業，就必須在業余時間，研究自己感興趣的領域，拒絕無益...
2022 - 11 - 29
01、組織精健化組織精健化圍繞公司治理、管控模式、組織機構等展開，其核心目標是建立精干高效的組織體系，解決企業在成長中的組織競爭力問題。治理規范化1）管理代替不了治理管理以降低成本、提高效率為目的；治理以防范風險、提升公司價值為目的。公司治理中，最重要的是公司的獨立性，即法人財產權獨立。2）偉大的公司需要偉大的董事會董事會是公司的領導層和決策層，是企業決勝市場的戰略性力量。開好董事會的六原則：讓董事們充分掌握信息，做好議案，充分討論，議大事，注重與強勢董事的溝通，獨立、開放、包容的董事會文化。3）好公司要有好機制所有者開明，機制科學有效。能分好錢，能處理好各利益群體的關系。4）企業的最終目的是讓社會更美好重視經濟指標、財務指標，也重視社會效益和社會責任。職能層級化具有一定規模企業可以明確劃分決策中心、利潤中心、成本中心。1）決策中心→決策高手，由總部擔當，不從事具體的生產性活動，負責戰略管理、資源整合、投資等決策。2）利潤中心→市場能手，由具體業務平臺擔當，負責市場開拓、集采集銷、經營優化等。3）成本中心→成本殺手，由工廠擔當，負責產品和服務的質量、安全環保等。平臺專業化1）堅定業務發展的專業化集團所屬企業采取專業化運營；集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。2）打造專精特新（專業化、精細化、特色化、新穎化）“小巨人”企業成長應先成為“小巨人”，接著成為“單項冠軍”，再成為“...
2022 - 11 - 24
車間一線，首當其沖的壞事不是中斷生產，而是生產出了不良返工品！二等壞事是存在隱患和效率低下，三等壞事才是生產的中斷。一、精益是一種不斷改善的企業文化企業的精益改善，需要全員參與、人人主動地發現問題和解決問題，消除一切形式的浪費。這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業效益的共同增長。二、 顧客不會為你的無效勞動買單發動員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕效勞動的各種建議。什么是無效勞動？任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多余的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業后，顧客原意付更多的錢嗎？三、 管理人員不是“救火隊長”過去，一個企業能否成功往往依賴于該企業是否具備反應靈敏的類似'救火水龍'的本領，而今天卻要求具備那種'著眼長遠的整體改進'的思想。一線的管理人員，要按照JIT(適時管理)的要求，當出現質量問題時，要立即加以揭露并集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產老問題又出來，變成惡性循環。管理者的注意力，在產生質量、貨期等問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期“救火“行為是不允許的。解決質量和產量問題，可通過減少庫存...
2022 - 11 - 21
“ 面對微利時代的沖擊，賺一塊不如省一塊，賺一分錢要看別人的臉色，省一分錢要看自己的角色。”   —1—最大的浪費-生產過剩的浪費生產過剩的表現形式“過量生產MUDA”會產生新的MUDA（二次的MUDA）① 材料、部品被提前吞吃；② 電、空氣等能源的浪費；③ 貨架與箱子的增加；④ 搬運者、運輸的增加；⑤ 會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋稼動率不足的問題；⑥ 使先進先出的工作產生困難；⑦ 會造成庫存空間的浪費；⑧ LEAD-TIME變長（在庫增加）。到銷售為止的時間變長（轉換為錢的速度減慢即現金流減緩）生產過剩的發生原因過量生產的MUDA是所有MUDA產生的原因：① 對于機械故障、不良等的安心保證；② 錯誤的稼動率向上、外觀的能率向上；③ 生產線停線是罪惡的想法；④作業員太多（沒有按照TACT-TIME進行生產）；⑤ 業務訂單預測有誤；⑥ 生產計劃與統計錯誤。解決對策① 顧客為中心的彈性生產系統；② 單件流生產線；③ 看板管理的貫徹；④ 快速換線換模；⑤ 少人化的作業方式；⑥ 均衡化生產。注意點① 設備余力并非一定是埋沒成本；② 生產能力過剩時，應盡量先考慮減少作業人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應用人員。—2—最惡的浪費-庫存的浪費庫存浪費的表現形式① 不良品存在庫房內待修；② 設備能力不足所造成的安全庫存；③ 換線時間太長造成每次大批量生產的...
2022 - 11 - 21
在企業的經營管理活動中，領導者與員工在大部分時間內都可以和諧相處，但有時也存在被員工頂撞的情況。員工頂撞領導者的場面往往非常尷尬和難堪，尤其是雙方在公開場合互相指責，甚至大打出手。可以說，員工頂撞領導者，對雙方而言都是毫無必要的，結果大多都會兩敗俱傷。雖然員工主觀頂撞行為的發生節點、頻率及程度是難以控制的，但是領導者提高自己的危機事件處理能力，及時有效地化解員工的頂撞行為，是完全可以做到的。因此，要想成為一名優秀的領導者，必須要對員工的頂撞行為有化解之策，以防不時之需，具體可以嘗試如下方法：—1—分類處理，區別對待領導者遭遇員工頂撞無非是兩種情況：一是因公，二是因私。對于公和私這兩種情況的頂撞行為，領導者要做到分類處理，區別對待。? 若員工是因公而頂撞，說明員工的出發點是好的，只是方式方法采取不當。那么對于領導者來說，需要秉公對待，不可夾雜私心、私利，亦不可與員工針尖對麥芒。最好的方式是領導者與員工就事論事，如果員工提的建議中肯合理，能采納的就采納，不能采納的也要說清楚原因，切忌立即直接否定員工。? 若是員工因私而頂撞，那么領導者需要判斷員工的意圖。對于員工因為個人利益未得到滿足，能夠當場給予解釋答復的就盡快答復，不能立即答復的，可以承諾事后調查，給予答復。當然，對于員工違背原則的要求，應當立即予以拒絕和駁斥，不可逾越紀律底線和道德原則。—2—因人制宜，化干戈為...
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