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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2023 - 01 - 10
對于工廠而言，最重要的事莫過于工廠的管理，而管理又依賴于主要負責人：工廠廠長、車間主管、班組長等。但大部分工廠的主要負責人對于自己的工作崗位職責并不明確，而這會直接造成工廠員工在工作中產生各種問題，甚至造成連帶影響！　　—1—　　工廠 車間主管的崗位職責是什么？　　一 根據生產進度制定生產的周計劃表及日報表，組織開早會及其他會議，負責本部門員工考勤。在每日生產安排中進行合理的調配，并監督計劃的實施，努力提高生產效率，定期向廠長匯報生產任務情況。　　二 制定詳細的工藝作業指導書，解決木工車間生產過程中出現的工藝技術問題，并對員工提供幫助，根據公司的安排和要求及時對員工進行技術培訓。　　三 生產過程中各環節的質量控制及質量問題的處理及品質的改變。組織、分析、解決生產工藝的工藝問題，并組織技術員工對新產品工藝進行試驗，做樣。　　四 配合廠長對車間內部員工進行業績考核、工作評定、并對新員工進行公司制度崗前培訓、考評。　　五 檢查、監督車間內的生產計劃執行情況，工作安全及防火情況。對生產過程中出現的異常情況及時了解并解決，同時向廠長匯報。　　六 組織進行生產過程中各類數據（日產量、材料耗用等）的統計，并進行合理的收集、整理、分析，為生產決策提供依據。　　七 積極配合好品管，物控及木工車間等部門的工作協調，同時努力貫徹公司的有關文件精神的下達。做好生產工（番禺生產工）的思想工作，穩定員工的工作...
2023 - 01 - 10
少人化是精益生產提高效率的目標之一，就是用最少的人員滿足顧客的生產需求。為了降低人工成本，精益生產提倡通過提高效率實現少人化。　　但是，怎么提高效率呢？很多工廠原先有很多作業員，后來由于提升了效率，不需要那么多了，所以要解雇作業員，而少人化的含義是，從一開始就用最少的人工作，從而避免以后出現解雇作業員的痛苦現象。　　為了迅速對應這些變化，作業人員必須是多能工，必須改變定崗定員、單一工序操作的傳統觀念，通過交叉培訓等方法培養能操作很多工序的多能工。　　—1—　　培養多能工的意義　　① 培養多能工是推行“一個流”的關鍵　　“一個流”、“單元式作業”等作業方式對作業員的要求很高，只有多能工才能具備熟練操作單元內各個工序的技能，推動“一個流”、“單元化生產”等作業方式的實現。　　② 培養多能工是實現“少人化”的必要手段　　“少人化”是效率提升的體現，是生產柔性化和低成本的要求，但在定崗定員的狀態下是無法通過工序合并來實現“少人化”的，因此必須要培養多能工。　　③ 培養多能工有利于員工工作技能的提升　　在促進作業人員多能化的過程中，培養者和被培養者可以實現共同進步，老員工的經驗技能可以不斷迅速地傳給后來的人。　　④ 培養多能工能減少員工職業倦怠的情況出現　　長時間重復同一項工作容易導致職業倦怠，從而影響工作效率和工作質量，嚴重的會出現士氣下滑、人員離職等情況。實行“輪崗”和“一人多崗”作業，...
2023 - 01 - 10
精益生產實施成功的前提之一是一線熟練作業人員的穩定化。　　具有中高級熟練技能員工的安定甚至比管理層的穩定更為重要，這是因為一線生產人員是企業價值的直接創造者，他們的行為與效率直接決定了產品的質量和利潤。　　在企業生產實踐中，經常會出現企業因市場情況發生變化而導致人員崗位上的變化，缺人現象將是當今企業發展面臨的一大難題。而更多的單技能現場操作人員卻不能在短時間內適應此種變化，給企業的勞動用工與員工崗位適應帶來了巨大的挑戰。　　因此，有必要就企業開展多能工培育工作，從六個方面給您一些實操方面的建議。　　—1—　　對于多能工概念的基本理解　　多能工是指能夠承擔多個工序或多種設備操作的一線作業者。　　而工序指的就是程序，工件在一個工位（所謂工位，就是一次裝夾工件后，工件（或裝配單元）與夾具或設備的可運動部分一起，相對刀具或設備的固定部分所占據的每一個位置，稱為工位）上，被加工或裝配所連續完成所有動作的那一部分工藝過程，叫工序。一道工序可以是一個工位，也可以是幾個工位。工序可能是車、銑、鏜、鉆、磨，也可能是裝配、檢驗、清洗、包裝等等。　　—2—　　多能工培訓的目的　　員工是企業的財富，沒有哪位員工希望自己擰一輩子的螺絲。管理者需要從內心深處激發員工自行學習的欲望，并加以正確的培訓方法，讓企業擁有更多的多能工，才能在不斷變化的生產需求中應對自如，讓生產變得流暢、靈活。　　在企業中力爭做到“一人...
2023 - 01 - 09
我非常希望你是能做計劃的人，而不是能總結的人。在這么多年陪同企業成長的過程，我發現大家會做總結，但不太會做計劃。　　比如，每個月開月度分析會，經理人一定會花 70%到 80% 的時間講上個月的總結，余下的時間講下月安排。但實際上你應該花 10% 的時間講上個月，90% 的時間講下個月。　　但為什么大家愿意講上個月呢？因為上個月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，只會寫總結不會寫計劃的人，只有過去、沒有未來。　　你的重心應該放在下一年，年度總結應該花更多時間討論下一年的工作安排。那么，我們該如何去做計劃管理？希望本文能夠給大家一定的啟發。　　—1—　　老板定的目標太高　　該如何做計劃？　　首先，計劃管理有兩個根本的特性需要了解，如果不了解這些特性，會導致管理上的混亂：　　第一，目標是不合理的。　　因為目標是一種預測；目標是一種決心；目標也是你自己對未來的一個戰略安排。　　我常開玩笑說，“目標是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個目標肯定不合理。如果你的團隊跟你說目標不合理，希望合理一點，你可以直接回答：目標本來就不合理。　　一定要明白，我們設定目標，并不是看企業自身具有的資源和能力。企業是要考量這些因素，但更重要的是要判斷發展趨勢以及所面對的競爭。　　如果不能夠基于這些來設定目標，而是基于自身能力和資源來設定，也許目標合理，能夠實現，但當目標實現時，也許你的企業已經被同行和...
2023 - 01 - 09
當一個公司已經做好了一個流的生產，在可能運用單元式生產方式的地方大范圍地運用Cell生產線，換模換線已經能在非常短的時間完成，各流程間的生產平穩且平均的時候，你的公司已經能夠應付一般性的多品種、小批量的彈性生產了，或者該公司已經超越大多數的同行了。　　但豐田公司并不止步于此，它們甚至把降低批量和均衡生產發揮到極致，更高地提出了平準化的生產模式，意即多種產品混合生產，將批量更進一步降低，甚至少到1件。　　生產平準化是多品種混合流水生產中的一個概念。平準就是要求生產平穩地、均衡地進行。平準化不僅要達到產量上的均衡，而且還要保證品種、工時和生產負荷的均衡。所以，它實際上是均衡生產的高級階段。　　平準化的生產，要盡可能地降低在最終工序中即產品組裝生產線上每天的生產量高峰，同時弱化低谷期，使得流程的表面變得和諧。它的意義有：　　①使最終工序即組裝生產線的計劃期（例如，一個月）的單位期間（例如一天）的生產量差異變小。　　②盡可能縮小批量，使各種產品流動生產。　　③最終理想是一個流的生產和搬運。　　生產平準化是Kanban生產的前提，不實行平準化生產，Kanban生產方式就必然失敗。　　同樣，實施平準化生產，也必須具備一定的前提，否則也注定不能成功和持久。　　—1—　　平準化的前提　　（1）生產流程整流化。不僅僅要達到一個流的程度，還要盡量保證產品與產品間的投人與產出順序一致。這樣才能保證生產能...
2023 - 01 - 09
做為采購?，每年都有降本指標，該如何做呢，可以參照以下下以下4個?法　　很多采購會?嘲；我?年只做?件事，降價。聽起來像開玩笑，但是很?程度上也說出了降價在采購?作中的重要性。國內企業過去30年在國際制造業?業中保持競爭?的主要利器是成本優勢，但隨著國內??成本，?地價格以及各種?產資料價格上漲，以前靠拼價格、規模的競爭優勢明顯下降，很多制造業外遷，到越南、柬埔寨等東南亞國家已是?種趨勢，特別是低端的、依靠勞動?為主的制造業。　　因此國內?些企業為了保持低成本競爭?必須在產品價格??下功夫。?地價格，??成本等從宏觀上看?乎都是固定的，那么只能從?產資料??找辦法，?采購成本在制造業中的?例?常?，基本上在50—90%，假設公司采購成本占總營業額的50%，利潤率是10%，采購成本那么每降低?個百分點，可以帶來利潤率增加5個百分點，這就是采購的杠桿作?，?1個百分點可以撬動5個百分點的利潤。　　因此，降價作為企業保持競爭?和提升盈利?平的必然選擇。A公司銷售額100萬，采購額50萬，利潤10萬，通過降價2%，采購成本降低1萬（降價2%），利潤增加1萬（增加10%）。　　那么采購該如何降價？?且要年復?年的降價，供應商的??成本、?地成本、?產資料要素等也都在上漲，哪來的降價空間？這些問題都是?直困擾采購的。　　因為每次與供應商的降價談判，都是個零和談判，導致供應商從?開始就是抵觸的?...
2023 - 01 - 06
供應鏈系統是一個復雜的系統，由于供應鏈從產品開發、生產到流通過程是由多個節點企業共同參與，因此在供應鏈各個流程、各個環節、各個相關企業間都會有不同的問題和挑戰，總的來說供應鏈管理所面臨問題和挑戰有以下幾個：　　—1—　　5個挑戰　　一、供應鏈的復雜性和風險不可預測性　　幾乎所有的企業都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應鏈、越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、代理商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。這樣一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發生問題。　　在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。　　只有那些擅長供應鏈管理的企業，才知道如何細分產品、如何開發新產品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應鏈戰略、優化供應鏈各環節的流程、維護供應鏈網絡和資源。　　二、供應鏈效率低下，響應速度滯后　　無論是需要降低成本或庫存、需要提高客戶滿意度，或者想通過提高供應鏈的響應速度來應對市場的快速變化，這些問題，都很難去快速改善。供應鏈效率的提高...
2023 - 01 - 06
前言：標準工時是在標準工作環境下，進行一道加工工序所需的人工時間。標準工時的制定方法有多種，本文介紹一些常見的計算方法。　　—1—　　標準工時的三個概念　　1、標準工時：在特定的工作環境條件下，用標準化的作業方法和設備，以普通熟練工作者的正常速度完成一定質量和數量的工作所必需的時間。　　2、寬放時間：指作業員除正常工作時間之外必須的停頓及休息的時間。包括操作者個人事情引起的延遲，疲勞或無法避免的作業延遲等時間。對于沒有規定發生時間、發生頻率、所需時間的不規則要素作業，并不在正常時間范圍之內，而屬于寬放時間。　　3、標準速度：沒有過度體力和精神疲勞狀態下，每天能連續工作，只要努力就容易達到標準作業成果的速度。　　—2—　　標準工時的界定條件　　1、規定的環境條件下；　　2、按照規定的作業方法；　　3、使用規定的設備、治工具；　　4、由受過訓練的作業人員；　　5、在不受外在不良影響的條件下；　　6、達成一定的品質要求。　　—3—　　標準工時的作用　　1、效率管理　　效率是對標準時間達成程度的指數，標準時間決定之后，管理人員必須在標準時間內完成作業。　　2、設備能力　　機器設備具有多少能力，必須依據標準時間作計算分析，以作為設備購置之依據，及采取適當之應變措施。　　3、設備計劃　　透過標準工時及設備的產能，將整廠的設備作最佳的安排。　　4、人員及負荷計算　　生產計劃擬定后，可依據標準時間...
2023 - 01 - 06
工時定額是指完成一個工序所需要的時間，是企業考核操作工人完成一個工序的時間標準，是在以技術部門的圖紙文件為依據，綜合工藝文件的內容給生產一線操作者制定的合格產品完成所需的加工時間限度。作為勞動定額的基本形式，機械加工工時定額是衡量工人勞動消耗的通用準則。　　—1—　　工時定額管理其重要意義　　工時定額管理是企業管理的一個重要組成部分，它的開展將會直接影響到企業的產品質量、生產效率和經濟效益等諸多方面，因此是一項技術性和管理性雙重并兼的工作，是企業成本核算、組織生產、定編定員、業績考核和按勞分配一項重要依據，也是管理者與被管理者矛盾沖突的中心，其之所以出現這樣那樣的問題，是因為它倍受關注。　　—2—　　工時定額的制定原則和主要方法　　工時定額對企業和員工均意義重大，因此在制定時，必須要遵守一些特有的原則，如果違背這些原則，將有可能導致潛在矛盾的激化，嚴重時還可能會制約生產的正常進行。　　1）嚴格按照定額標準執行　　只有嚴格按照定額標準進行定額，才能有效保證各產品定額的一致性。如果由標準不統一制定出來的定額也就不能遵循同一個基準，勢必造成標準混亂，相似產品的工時卻有高有低，最終造成低工時員工鬧情緒要求調整工時，于是在產品不變的情況下，車間工時定額的總數就會越來越高，在工時單價不予調整的情況下，導致車間人工成本劇增，最終入不敷出。　　2）定額制定實施后不宜過多調整　　定額制定后即使略作調...
2023 - 01 - 05
據世界銀行統計，美國企業的平均壽命大約是40年，而中國企業的平均壽命只有4.5年，民營企業則更短，只有2.5年。　　為什么中國的企業總是做不大？為什么中國的企業總是做不長？為什么中國的企業往往是一抓就死，一放就亂？為什么當下中國企業的效率這么低，成本卻很高……　　—1—　　企業家普遍存在“三胡”現象　　第一“胡”：胡弄現象最典型的企業行為就是：什么賺錢做什么　　日常的工作從企業掌舵人到一線員工想怎么弄就怎么弄，弄不好時掌舵人責怪他人，感慨找不到“能人”。　　企業越大掌舵人越是“救火隊員”，前兩年還可以偷懶做“甩手掌柜”，近兩年因市場競爭殘酷，錢越來越不好賺，企業掌舵人已變得外表風光、內心恐慌。　　企業員工人心思變，鮮少有人關心每天工作結果的好壞與企業目標之間的關系，上下不一條心。　　第二“胡”：胡干現象　　（1）沒有標準地干，想怎么干就怎么干，不問結果，不問目標；　　（2）干多干少一個樣，所有員工都“唯上”，或者干脆無所謂，干得不愉快就走人；　　（3）工作過程沒有檢查督辦，沒有總結與幫助，沒有訓練培訓，沒有溝通協調。　　第三“胡”：胡說現象　　（1）企業掌舵人沒有信念，只有人言，拍腦袋就干，而不是想好再干，隨便決策，隨便承諾，自視甚高，不容易聽取別人意見。　　（2）企業大多人浮于事，員工沒有信念、信仰和目標，價值觀混亂。　　非正式組織所表現出來的屬性特征現象嚴重，即單位里員工不談目...
2023 - 01 - 05
相信大家一定讀到過很多分析精益生產失敗原因的文章，一下羅列出來十幾條，說的都正確，你也不得不承認，但是卻沒有多少指導意義，讀完之后，你還是云里霧里不知道到底該怎么進行。先列一下你看到過的那些原因：　　領導執行力問題　　決心不夠，難以堅持　　各級別人員觀念沒改變　　急功近利　　沒有找到好的切入點　　現場的“5S”作業沒做好　　實施過程遇到困難就停滯不前　　投入資金太多　　表面實施，成效不大　　精益推行辦公室的作用沒有很好或者充分的發揮出來　　對員工的尊重只停留在口號上　　推行精益沒有跟績效管理結合　　... ...　　讀完之后也許心情有點沉重，因為要成功推行精益生產對工廠的各方面要求是很高的，如果以下五點有哪一點做的不到位，都沒法成功推行精益生產。如果沒有那個金剛鉆，千萬別攬那個瓷器活，不然不但不能取得好的效果，反而會讓管理更糟。　　—1—　　死因一之“拖延”　　誰都知道，精益管理也屬于項目管理的一部分，項目管理最重要的三要素：時間節點、負責人和跟蹤反饋。任何一個精益項目肯定都有“里程碑”管理。但是，計劃總是完美的，意外情況卻總是接連不斷，你會眼看著原來的計劃被一個個的“拖延”，很多項目就是這么拖死的，最后人心渙散，不了了之。　　也許你會說這是執行力不行的表現，這是團隊管理能力不行的體現，但是即使你解決了所有的執行力和管理制度問題，還是有很多你意想不到的問題出現，解決項目“拖延”的方...
2023 - 01 - 04
團隊在幫助很多客戶建設智能工廠的同時，也幫助一些上市企業的工廠做運營提升，做他們的工廠運營教練和中層干部帶教。　　一方面是工作需要，因為智能工廠的底層邏輯都是為了運營向好，真正的智能標桿工廠，他們的“運營力”也是相當棒的，“運營力”反過來也是他們能建設成功智能工廠的基礎。　　另一方面，多接觸前線實實在在的運營問題，用體感去感觸運營上的炮火聲，會讓自己很踏實。　　在服務客戶的過程對于“工廠運營”這件事兒，做了一點系統性的思考。這是思考筆記的一部分，如何科學高效的運營一家工廠的綜述。　　首先我們要掌握如何快速判斷一家工廠處在什么狀態上的能力，除財務相關的指標外，判斷一家工廠的整體狀態，主要看四件事情：制造力、運營力、體系力、工廠活力，這也是我們一直以來快速評判一家工廠的“四力模型”。　　01 制造力　　制造力，即整體的制造能力，涵蓋穩定的制造系統、精益的制造模式、標準的制造現場、智能化的技術探索四個維度。　　一家工廠管理，要處理人、機、料、法、環、測等復雜的要素，制造力是最基礎的，如果制造力不能確保，幾乎不用去談他的運營力，去任何一家混亂的工廠里“治亂”，第一要務一定是把制造先弄穩定，這是最重要的。制造力本體四維度的具體內容有很多，暫不展開。　　02 運營力　　運營力，即工廠的運營能力，就是達成運營指標的綜合運營效率的總稱，也是另外三點的整體體現，它通常包括兩個核心的點：過程管理和目標...
2023 - 01 - 04
班組管理基礎體現其管理制度是否完善，一般的基礎管理包括基礎的人員管理、考勤管理、信息文件管理等，對于一些基礎管理方面，一般采取定員負責。對大家的工作每月進行評價，對表現優異者申請必要的獎勵。例如我們班建立了材料管理員、設備管理員、品質管理員、人員培訓管理員等。這樣不但有利于開展工作，還可以提高大家的管理技能，從而提高整個班組的綜合素質。　　原始臺帳的建立是十分重要的，我們在工作中采取以下對策來做好原始臺賬的建立，聯系管理員對班組的負責人進行培訓提高大家對賬務知識的了解程度，在接料記錄中要求每周對所接物料進行一次核對，確保月底的盤點能夠有準確性、有數據依靠性。在物料使用過程中做好5S咨詢工作和可視化管理，加強過程控制，確保數據的準備性。　　在班組基礎信息的管理中我們注重看板化管理，這樣有利于開展工作，還可以讓大家都能了解我們的現況，讓大家對班組的信息有所了解、掌握。例如：個人的出勤及班組的通報信息等都可以在看板上見到，有利于大家對錯誤信息進行核對及異常問題進行反饋。　　—1—　　“人”的管理　　在四大因素中，人是最重要的，不論是設備的操作、檢修、保養，還是材料的驗收把關，以及作業方法的遵守和改進，都要依靠員工的智慧和積極性。因此，對于班組長來說，必須做好以下2大方面工作。　　①加強對員工的技能訓練　　（1）讓員工充分理解質量標準和作業標準。　　（2）按要求充分理解質量標準和作業標準。...
2023 - 01 - 03
班組文化就是以班組為主體，在統一的企業文化理念指導下形成的基層文化，是企業文化的重要組成部分，是企業文化在基層的具體體現，是企業文化最基礎的特征表現。班組，可以這樣理解：是為了共同完成某項工作任務，而由一定數量的人員在有統一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。　　優秀的班組文化對企業的發展具有重要的意義。“文化到員工，管理到班組”，加強班組文化建設，可以提高基層員工對企業的認同，增強內部凝聚力。可以統一員工思想認識，緩解基層員工的壓力，塑造充滿活力的企業氛圍，提高工作效率。　　班組是企業最基本的生產單位，也是企業安全管理的最終落腳點，班組安全建設的好壞直接影響著企業的生產經營工作。我們只有在日常工作中切實加強班組安全建設，才能為職工創造一個良好的工作環境，激發他們的工作積極性和創造性。如何搞好班組安全文化建設，使之發揮最大的作用，是擺在我們面前的一個課題。　　—1—　　強化班組管理選好用好班組長　　班組是企業發展最小的管理細胞，是企業在正常的管理運作中最基層的執行和操作者。企業發展所有的指令和操作都是在班組中完成。班組建設的好壞直接影響著企業的發展。　　班組長就是班組的靈魂，在以往的班組管理中，處處體現著硬性管理，表現是單純的人管人的管理或制度的管理。而隨著社會的發展及班組人員的文化層次的不斷提高，有些班組長覺得班組管理越來越難了。　　其實班組人員難以管理，主要原...
2023 - 01 - 03
—1—　　樹立現場管理樣板，促進員工意識革新　　許多企業面對落后的管理面貌，期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續，原因是企業落后的管理現實更能引領他們將學到的東西“歸零”。　　只有現場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。　　所以，通過5S等基礎管理手段，快速徹底地改變現場面貌，樹立現場管理樣板，讓員工親身經歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。　　—2—　　搭建員工參與平臺，提升員工改善能力　　員工的意識革新完成之后，一方面，企業要及時搭建員工參與的平臺，即導入各種有效的改善機制，如提案制度、自主管理以及焦點改善等活動形式，讓員工有機會參與其中。　　另一方面，企業要及時為員工提供良好的軟硬學習環境，對員工進行改善理念、方法及案例的教育，促進員工改善能力提升。　　特別需要指出的是，只有員工積極投身改善，他才會真正發現自己知識、意識和能力的不足，才會激起強烈的學習愿望，有愿望的學習才可能是有效的學習。　　許多企業花錢做培訓，不僅收不到期待的效果，員工還不領情（不愿參與），原因就在于企業沒有改善的平臺，員工沒有學習的需要，自然也就沒有學習的愿望。　　—3—　　營造濃厚改善氛圍，幫助員工實現價值　　要營造改善氛圍，必須學會使用多種...
2022 - 12 - 30
今天和大家分享一下運營一家精益智能標桿工廠的九個具體的王牌建議，這是我在多家工廠實戰經驗里，總結出來的實實在在的具體打法。　　01、把成本控制和預算管理放在重中之重　　身邊一定要有一個好的成本控制員，這個人可以對業務不是非常熟悉，但是做管家的本領要好，要嚴謹、要摳門兒、要對數字極度敏感。大部分制造業的廠長財務知識和意識都會弱，但必須逼自己對小到吃喝拉撒的一系列的成本了如指掌，然后從數據里看趨勢、看管理浪費、看問題。等廠長真正悟到了成本控制的辦法，并且形成了自己的一套具體的打法，基本就接近成熟的廠長了。　　成本控制可以驅動管理，同時它的指標又是驗證管理好壞的一個重要特征。廠長身邊的兩個左右護法，其中之一就是管錢的大管家---成本控制員。　　管好錢，可以讓自己明白。　　02、另外一個左右護法，是精益工程師或者持續改進工程師 /經理　　他的作用是從業務端確認所有的指標和背后的問題，并從中找到方向。用硬核的降本和節約去拉高管理狀態，管理效率的體現最后一定是錢，持續改進要設一個團隊跳著腳才能達到的指標，并且達成它。　　有這兩個人在身邊，基本能把工作梳理的很清楚，能不慌不忙。　　03、選好能跟自己向前沖的部門經理和中層們　　選好戰士，然后訓練部門經理“體系化的過程管理能力”，建立工廠的標準運營過程，讓所有的人知道管理的標準。　　所有中層干部里，最大的共性問題是不會把管理做的很體系，大多停留在目...
2022 - 12 - 30
導語：精益管理是在企業管理中較為常用的一種管理方式，它是用于消除浪費和實施簡化操作的有效方法。許多制造企業都在進行精益管理。但是，您真的懂精益管理嗎？　　精益管理是在企業管理中較為常用的一種管理方式，這種管理方式最初實在生產系統的管理實踐成功，然后逐步延伸到企業的各項管理業務，它是用于消除浪費和實施簡化操作的有效方法。　　貫徹精益管理的原則不但可以大幅度縮短產品生產周期，而且還可以減少大量不必要的麻煩，降低生產成本，減少可能存在的缺陷。正是基于這些實實在在的利益，許多制造企業都在進行精益管理。但是，您真的懂精益管理嗎？　　精益管理是一個過程而不是目的。實際上，沒有那個公司是百分之百的精益管理，這就像六西格瑪一樣，并不是所有的環節都嚴格地按照六西格瑪去執行了。　　采用精益管理的公司都能意識到，就算公司成功地貫徹了精益管理的原則，對完美境界的追求，即精益管理思想的核心理念也使它們無法做到這一點。那么，企業在進行精益生產時能做到什么，應該做到哪些？　　—1—　　需求拉動生產　　生產必須要由需求拉動，推遲產品的制造直到有客戶需要這種產品，而不是把原料“推”到生產線，造成庫存。在現實中，很難把這個原則貫徹實施，因為這需要工廠做到一旦客戶發出訂單，就從零開始生產訂購產品。　　但是，“拉”的方法可以使存貨降低到最低水平，并且可以簡化用來協調原料流動的高級制造控制技術，從而把對產品不重要的大量生產...
2022 - 12 - 29
企業管理中，為提高生產效率，一般有兩種方式。一種是管理，另一種改善。兩者的區別在于是否改變了企業現有的生產系統結構。在企業精益生產管理中，這兩種方式有如下的區別。　　—1—　　管理思維和改善思維的概念　　1、管理思維　　在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的精益生產方法。　　2、改善思維　　通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他并沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。　　簡言之，把“不改變工具、機制和方法”當作解決問題的條件，并使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。　　—2—　　管理思維和改善思維的優缺點　　改善思維和改善活動通常是積極向上且令人愉悅的，但可能經常伴隨著失敗，而且見效較慢，因此，必須以積極良好的心態面對改善。當然，改善一旦開始獲得成果，就較容易形成良性循環，持續下去還會形成生生不息的改善文化。　　而管理思維和管理活動，通常直接對人采取措施，多數員工可能會感到不快或挫折感。盡管通過管控可以快速見效，但效果有限，而且很難保持。如果過于執著于管理思維和管理活動，就有可能對企業文化造成傷害。　　一般來說，當企業經營狀態良好，順風...
2022 - 12 - 29
PMC的定義：PMC 是Production Material Control 的縮寫形式，意思為生產及物料控制，通常分為兩個部分：　　(一）PC：PC是指生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）主要職能是生產的計劃與生產的進度控制 ；　　(二）MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料需求計算、物料計劃、物料請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。　　PMC在臺、日資企業通常叫生管部，大陸的企業通常叫計劃部、物控部等，主要是側重點不同；譬如五金加工行業，偏重于生產進度的控制，則稱為計劃部；電子、機械行業則偏重于物料的控制，則稱物控部，實際上兩種部門稱謂都沒有完全概括PMC的全部職能，只是側重點不同而已。　　PMC部是企業的大腦，PMC部的計劃能力、協調能力以及控制能力在企業的整體動作中起著決定性的作用。　　強化企業動作的整體統籌和監控是增強企業動作穩定性、降低不確定性的重要手段。　　PMC部是業務、物料、生產、工程技術的交叉處，客戶需求信息、產品技術信息、物料供應信息、車間生產信息都在PMC部交匯，然后再“加工”成一道道的動作指令，流向各個部門和崗位。　　它根據營銷部提供的“做什么”、技術部提供的“怎么做”、物料供應部提供的“有無料做”、生產部提供的“有無產能做”等幾個方面的信息，進行綜合平衡分析，形成“何時采購物料”、“采購何種物料”、“何時領取物料”、“領...
2022 - 12 - 28
面對競爭多變的全球市場經濟，企業如何尋求新的降低成本的方法，徹底消除浪費，從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。　　1、增強成本觀念，貫徹全員成本管理　　企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。　　要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。　　2、加強成本控管與成本核算兩個基礎工作　　一是加強成本管控的基礎工作。合理制定原物材料、能源供應、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。　　二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限。采用企業適切的成本計算方法等。　　3、完善成本管理機構的經濟責任制　　（1）建立科學、合理的成本信息管理系統。建構包括經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的矩陣式成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析、內部審核等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、思維與知識更新...
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