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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2025 - 08 - 06
導讀：大部分企業(yè)已經在使用ERP系統(tǒng)，他們就會認為：我已經使用了ERP，為什么還需要MES（生產制造執(zhí)行系統(tǒng)）？（一）MES能為制造企業(yè)解決什么問題制造執(zhí)行系統(tǒng) (manufacturing execution system，簡稱MES）；是一套面向制造企業(yè)車間執(zhí)行層的生產信息化管理系統(tǒng)。MES可以為企業(yè)提供包括制造數(shù)據管理、計劃排程管理、生產調度管理、庫存管理、質量管理、生產過程控制、底層數(shù)據集成分析、上層數(shù)據集成分解等管理模塊，為企業(yè)打造一個扎實、可靠、全面、可行的制造協(xié)同管理平臺。1、MES能為制造企業(yè)解決什么問題？要怎么解決這些鴻溝，答案就是MES！標準并模塊化的MES是車間和高層ERP系統(tǒng)之間的協(xié)調信息系統(tǒng)，它提供了通常ERP系統(tǒng)所不能提供的生產車間信息的透明性；提供了連通上層管理系統(tǒng)（如ERP）與底層車間（操作終端與設備）的可靠數(shù)據界面等，MES能為制造企業(yè)解決什么問題：① 出現(xiàn)用戶產品投訴的時候，能否根據產品號碼追溯這批產品的所有生產過程信息？能否立即查明它的：原料供應商、操作機臺、操作人員、經過的工序、生產時間日期和關鍵的工藝參數(shù)？② 同一條生產線需要混合組裝多種型號產品的時候，能否防止工人部件裝配錯誤、產品生產流程錯誤、產品混裝？③ 過去12小時之內生產線上出現(xiàn)最多的5種產品缺陷是什么？次品數(shù)量各是多少？④ 目前倉庫以及前工序、中工序、后工序線上的每種產品數(shù)量各是...
2025 - 08 - 05
01ERP系統(tǒng)是什么？ ERP 是一套企業(yè)用來管理“人、財、物、產、供、銷”的系統(tǒng)，全稱叫 Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）。 ERP是通過一套整合全公司業(yè)務的流程數(shù)據，可以進行跨部門協(xié)作、數(shù)據實時共享，自動化統(tǒng)計的軟件系統(tǒng)。 主要適用于制造業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)等行業(yè)，主要是協(xié)同內部管理、提升企業(yè)管理效率，為企業(yè)做到真正的降本增效。02ERP系統(tǒng)有啥用？通俗理解就是，通過一套ERP軟件可以把你公司各個部門的數(shù)據串聯(lián)起來，減少公司部門線下信息傳遞，避免不及時不準確，而且系統(tǒng)可以自動抓取業(yè)務數(shù)據進行統(tǒng)計分析，老板或管理人員一看統(tǒng)計報表，就可以知道公司業(yè)務實時情況，為公司做決策提供依據，更重要的是物料不足可以庫存預警，及時提醒備貨保證生產，同時減少呆滯品積壓，穩(wěn)定現(xiàn)金流！03ERP核心功能有哪些？? 訂單跟蹤——銷售下的訂單，需要在系統(tǒng)里看到實時情況，不再需要線下去問生產到哪了？庫管發(fā)貨沒有？萬一庫管沒及時回復信息，銷售被客戶催爆了，完全不知道怎么辦，但通過ERP系統(tǒng)就可以一目了然，訂單的信息、生產、倉庫、財務所有關聯(lián)的數(shù)據，就算銷售在外地，也可以隨時手機查看當前訂單進度。? 庫存提醒——常說庫存就是老板的錢袋子，常用的原材料如果不足，就會影響生產的正常進度，特殊材料如果不提前預定，車間可能就是只能停工等料，生產出來的成品如果一直堆在倉庫，那就是...
2025 - 08 - 04
BOM（Bill of Material）早就不僅僅是物料清單的概念，而是一個跨領域、跨專業(yè)的管理體系。是制造業(yè)信息化系統(tǒng)中核心的基礎數(shù)據，貫穿于銷售、研發(fā)、工藝、計劃、制造、采購、倉庫、物流、財務、售后等全價值鏈的整個產品生命周期的幾乎所有職能部門。BOM是唯一將這些環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起的紐帶。本文歸納BOM易出錯誤的類型及實際的業(yè)務現(xiàn)狀進行分析，歸納總結BOM準確率的管理機制，保證開發(fā)各階段的BOM準確率，滿足各業(yè)務部門的需求。保證企業(yè)經營管理中各項任務的順利完成與各項管理成本的降低。1BOM數(shù)據錯誤類型歸納1.1　BOM管理形態(tài)分析隨著BOM數(shù)據的演變，從傳統(tǒng)的單一車型BOM逐一演變成如下形式的BOM；1）傳統(tǒng)的單車BOM：包括單層展開、縮行展開、匯總展開、單層跟蹤、縮行跟蹤、匯總跟蹤等形式，即一車一表形式；單一車型BOM管理的內容針對性較強，適用于改裝車、工程車、以及船舶、飛機等規(guī)格單一固定，且各車型間關聯(lián)度很小的車型數(shù)據管理。各個單一車型BOM在PDM系統(tǒng)單獨存在，因此各個BOM之間沒有直接關系，有多少種車型規(guī)格則就有多少種單一車型BOM，可變性不強，數(shù)據冗余度大；2）比較式BOM：是以標準產品為基準，并規(guī)定還可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同產品之間的差異，即基礎表+增減單（Basebom+A/DList）形式；3）超級BOM：是對具有大量通用零件的產品系列進行數(shù)...
2025 - 07 - 31
企業(yè)的經營發(fā)展，就必須需要建立可行的管理模式。如何運用簡單有效的管理工具幫助整體模式的建立，是企業(yè)需要關注的。今天特別簡單介紹7種常用的管理工具，供大家學習。1SWOT分析法SWOT分析法：是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機地結合起來的一種科學的分析方法。成功應用SWOT分析法的簡單規(guī)則：1、進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識。2、進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。3、進行SWOT分析的時候必須考慮全面。4、進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。5、保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。6、SWOT分析法因人而異。意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2PDCA循環(huán)規(guī)則PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Adjust(糾正)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。1、P (plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。2、D (Do) 執(zhí)行，根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容。3、C...
2025 - 07 - 29
01MES系統(tǒng)中的生產計劃管理1、MES的生產計劃管理綜述MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）的生產計劃管理是連接企業(yè)ERP與車間執(zhí)行的關鍵橋梁，主要負責將上層生產計劃轉化為可執(zhí)行的詳細作業(yè)指令，并實時監(jiān)控和調整生產過程。其核心功能包括高級計劃與排程（APS）、工單管理、資源優(yōu)化、進度跟蹤及異常處理，通過約束理論（TOC）、有限產能排程（FCS）和智能優(yōu)化算法（如遺傳算法）實現(xiàn)高效排產，確保生產資源合理分配，提升設備利用率和訂單交付效率，最終實現(xiàn)精益化、敏捷化的生產管理。我們在設計MES的生產計劃管理時，必須保證此系統(tǒng)能夠實現(xiàn)以下功能：（1）接收上層管理系統(tǒng)ERP傳遞下來的生產計劃。（2）能夠保證即時的將車間生產的實績信息傳遞給ERP，以使ERP可以了解計劃執(zhí)行情況，進行倒沖，排產。（3）將ERP制定的生產計劃以生產物料和生產設備為對象，進行打散，重新排產。2、生產計劃管理數(shù)據組成和傳遞方式生產計劃管理的數(shù)據主要包括以下四個方面：（1）ERP傳遞的生產計劃數(shù)據;（2）傳遞給ERP的生產實際數(shù)據;（3）傳遞給設備以及生產者的生產信息;（4）從設備或者生產者得到的生產信息。3、故障處理MES生產計劃管理作為溝通上下層生產過程的橋梁，由于其不僅包含和下層生產設備的通訊，而且還包括了與上層管理系統(tǒng)ERP的通訊。正常工作狀態(tài)下，MES從ERP獲取生產計劃并作相應調整后向下傳遞，指導生產。但是為了保證在ER...
2025 - 07 - 28
本文探討了A3報告和8D報告在制造業(yè)問題解決中的重要性與應用，強調兩者不僅僅是“填表作業(yè)”，而是推動現(xiàn)場改善的關鍵工具。一、A3報告：一頁紙極簡作戰(zhàn)圖1. 本質定義A3報告是用單頁A3紙（420×297mm）呈現(xiàn)PDCA全流程的工具，適用于日常產線改進。其結構源自豐田，強調簡潔明了。豐田原版結構：2. 關鍵操作細節(jié)血淚教訓某家電廠的A3報告停留在“培訓員工”層面，導致同問題在3個月后復發(fā)。破解對策是確保對策觸及設備、工藝和參數(shù)（例如：加裝壓力傳感器自動報警）。實戰(zhàn)案例美的注塑車間通過A3報告解決毛邊問題，真因是模具溫度傳感器偏差5℃，對策為校準傳感器和增加點檢頻次，最終不良率從8.2%降至0.5%，年節(jié)約返工費47萬。二、8D報告：客訴殲滅戰(zhàn)的兵法1. 核心定位8D報告主要用于應對重大客戶投訴或批量事故，需跨部門協(xié)作（質量、生產、采購、工程）。其步驟源自福特。福特8D原版步驟：2. 階段生死穴D3 臨時圍堵（72小時黃金期）動作：隔離庫存+客戶端篩選（例：派10人赴客戶產線全檢）工具：圍堵行動清單（精確到小時/責任人）D4 根因分析（拒絕表面文章）必做項：? 模擬實驗再現(xiàn)故障（例：振動臺復現(xiàn)螺絲松動）? 對比良品/不良品金相分析某汽配廠未做材料成分檢測，錯判為設備問題，導致二次客訴賠款300萬。D7 預防再發(fā)（建防火墻）措施分層：1級：防錯裝置（例：扭力槍聯(lián)網鎖定參數(shù)）2...
2025 - 07 - 25
1降低成本先看心態(tài)許多企業(yè)一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，“我不是老板，成本與我無關”；“公家的東西，不用白不用”；“節(jié)約了成本，我有什么好處？”其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件；其次是企業(yè)的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業(yè)的供應和銷售部門的員工，他們的業(yè)務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。因此降低成本首先取決于心態(tài)，員工對成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關。總體上講，可以分為4種心態(tài)。1.給老板打工這種心態(tài)下的企業(yè)，成本將永遠降不下來。2.給自己打工如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業(yè)績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標發(fā)展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。3.給團隊做事也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。4.為信仰而戰(zhàn)型這也是企業(yè)的最高境界，員工在思想上會有高度的統(tǒng)一。2降低成本從消除浪費根源開始如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。象...
2025 - 07 - 23
準時化生產（JIT）是耳熟能詳?shù)墓芾砀拍睿暮x是‘在必要的時間，生產必要數(shù)量的必要產品’，有人將其稱為‘三準時’。實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤剑a出恰當質量的產品，可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。準時化生產是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系。通過對生產過程中人、設備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產出必要數(shù)量和質量的必要產品，從而實現(xiàn)以最少的投入得到最大產出的目的。準時化生產強調“非常準時”和“按需要生產”，它要求生產過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質量、數(shù)量和交貨期要求進行生產。準時化生產通過對生產流程的物流和信息流的改善得以實現(xiàn)。準時化生產目的消除浪費是準時化生產的起點。JIT強調消除生產中的一切浪費，其中包括過量生產、部件與操作者的移動和等待時間、劣質品的制造、物料儲存等。準時化生產是在正確時間、正確地點、做正確的事情，以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產模式。它的理想目標是6個“零”和1個“一”，即零缺陷、零儲備、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。準時化生產具體目標準時化生產的基本原則（1）根據需求量確定生產節(jié)拍。（2）用看板進行后工序領取的方式，實現(xiàn)拉動式生產。（3）...
2025 - 07 - 18
一顆漏裝的螺栓可能讓整輛汽車陷入安全隱患，一次參數(shù)偏差的焊接或許讓數(shù)月心血付諸東流 —— 在精密制造的世界里，任何微小的失誤都可能引發(fā)連鎖反應。防錯技術，這個源于豐田生產體系的智慧結晶，早已從簡單的 “防失誤裝置” 升級為守護質量的銅墻鐵壁。它像一位隱形的質檢員，24 小時站崗，讓缺陷在萌芽狀態(tài)就被扼殺，真正實現(xiàn) “不制造、不傳遞、不接受缺陷” 的終極目標。01防錯：讓錯誤 “不可能發(fā)生” 的智慧防錯的精髓，在于不給錯誤留任何可乘之機。就像新鄉(xiāng)重夫在 1960 年代提出的理念：好的設計應該讓哪怕是新手或疏忽的人，都只能以正確的方式操作。當大眾 ID 系列電動車的充電接口采用梯形防呆設計后，錯誤插入的概率從 2.3% 驟降到 0.02%—— 這就是防錯的魔力，它用物理限制代替人的警覺性，讓 “做對” 成為唯一選項。防錯的核心目標分為三個層次，層層遞進筑牢防線：●不制造缺陷：從源頭掐斷錯誤的苗頭，這是最理想的狀態(tài)，就像給機器裝上 “思想鋼印”，只允許正確的參數(shù)運行；●不傳遞缺陷：即便前道工序出了岔子，也要在進入下一站前攔截，如同高速公路的收費站，把不合格的車輛擋在入口；●不接受缺陷：每個工序都要練就 “火眼金睛”，拒絕接收上道工序的問題產品，就像接力賽時必須確認接力棒完好才能起跑。支撐這一切的，是防錯設計的十大原理。從斷根原理（徹底消除錯誤可能）到自動原理（讓設備自主糾錯），從順序原理...
2025 - 07 - 16
班組是企業(yè)單位最基層的組織，是企業(yè)單位的基礎，是實現(xiàn)安全生產的前沿陣地。班組建設工程是一項復雜的系統(tǒng)工程，有人把它比作為“細胞建設工程”。班組建設不但直接影響生產率的提高，也直接關系著安全生產的好壞。從某種意義上講，班組的安全素質也決定著整個企業(yè)的安全素質。多數(shù)事故案例調查表明，90%以上的安全事故發(fā)生在班組，80%以上的事故是由于違章指揮、違章作業(yè)和安全隱患沒有及時排除造成的。因此，搞好班組建設和提高班組長工作能力更是重中之重，刻不容緩！一、班組建設和班組長在集體企業(yè)管理中的地位與作用（一）如何提高班組長在企業(yè)管理中的地位班組長作為班組的帶頭人和組織者，處在“兵頭將尾”的特殊位置，起著承上啟下的重要作用。（1）班長是班組的當家人。如果班組是企業(yè)的細胞，班長就是細胞核，是班組的“主心骨”。如果沒有一個當家人，各項指令、任務就不會有力地組織貫徹執(zhí)行，對工作中存在的問題就無法就地及時加以解決，各項工作就不能順利很好地開展。（2）班長是生產一線的直接指揮者。班長是“兵頭將尾”，如果指揮不利，管理不好，將會給班組、甚至全企業(yè)造成大小不一的損失。會指揮的班長就能夠合理安排和組織好基礎工作，嚴格執(zhí)行勞動紀律，能夠解決運營中出現(xiàn)的問題，較好地完成班組的各項任務，實現(xiàn)安全生產目標。（3）班長是班組建設的組織者。班組是安全生產效果和造就培養(yǎng)人才的陣地，班組長是一線工作的具體組織者。對班組成員進行理想...
2025 - 07 - 15
本文總共分為7部分：標準工時的定義、標準工時的制定方法、標準工時的計算、產能的定義、產能的計算、標準工時及產能計算軟件、工時及效率管理網絡結。（一）標準工時的定義所謂的標準時間，就是指在正常條件下，一位受過訓練的熟練工作者，以規(guī)定的作業(yè)方法和用具，完成一定的質和量的工作所需的時間。標準時間的界定條件：規(guī)定的環(huán)境條件下 按照規(guī)定的作業(yè)方法 使用規(guī)定的設備、治工具 由受過訓練的作業(yè)人員 在不受外在不良影響的條件下 達成一定的品質要求（二）標準工時的制定方法通過時間研究制定標準時間；利用模特法制定標準工時；根據歷史數(shù)據制定標準工時。備注: 標準工時制定有多種方法,以上是3種常用方法。（三）標準工時的計算標準工時的計算公式：標準時間＝觀測時間＊評比系數(shù)＊（１＋寬放率）＝正常時間＊（１+寬放率）觀測時間:是實際觀測得到的時間值的平均，而觀測時間由于受到作業(yè)者熟練度、工作意愿、情緒等的影響，并能代表真實的情況，故此應加以修正，乘上一定的評價系數(shù)，求得實際時間作為標準時間的主體，而實際時間應考慮一定的寬放，作為疲勞、等待、喝水、上廁所等必須要項的預備，這樣才得到標準時間。評比系數(shù): 評比是一種判斷或評價的技術，目的是將實際的操作時間調整到平均工人的正常速度。其中影響評比的因素包括：a)操作者的熟練程度b)設備工具的完善度c)操作者的教育...
2025 - 07 - 11
倉庫作為企業(yè)物資儲存和周轉的場所，也相當于企業(yè)資金的沉淀區(qū)和周轉區(qū)。倉庫對于降低企業(yè)成本，有著非常重要的作用，但卻很少得到企業(yè)的重視。部分企業(yè)雖然注意到了應該減少庫存、加快物資的周轉，但不知如何去做。需要采取哪些措施，才能使倉庫在降低成本方面發(fā)揮出明顯作用？這需要大家，尤其是企業(yè)領導值得深思的一個問題。（一）降低庫存降低庫存意味著增加庫存周轉，從而提高現(xiàn)金周轉，這對企業(yè)的血脈流暢起著至關重要的作用，但對于企業(yè)的生產能力提出了較高的要求。市場發(fā)生了變化，倉庫的庫存策略應馬上作出反應，進行調整，尤其在市場由淡季轉旺季的時候，能否滿足市場的需求是對企業(yè)生產能力的嚴峻考驗。 首先，進行盤點，摸清實際的庫存量（必須是可發(fā)庫存）；其次，根據實際的庫存量和需求量，調整安全庫存量，提高收發(fā)貨頻次；再次，在此基礎上調整采購量。每周對市場訂單和預測進行一次分析，在分析的基礎上對庫存量、采購量進行調整。讓倉庫始終保持一個與市場需求相適應的庫存量，來降低企業(yè)的采購資金，加快資金的周轉。特別需要指出的是實際的庫存量，這個庫存量不是庫存管理電腦系統(tǒng)上的量，而是實實在在儲存在倉庫里的可發(fā)品種和數(shù)量。庫存中的過期產品、退貨產品、破損產品等次品量再大，都是負數(shù)，只能給企業(yè)資金的快速周轉帶來障礙，降低血液循環(huán)速度，久而久之導致企業(yè)倒閉。（二）調整倉庫布局市場變了，庫存變了，倉庫布局也應做相應調整，提高倉庫面...
2025 - 07 - 10
1教育和培訓員工的廣泛參與是推行JIT的關鍵。JIT活動的基礎在基層，在生產現(xiàn)場，實施JIT要求所有一線員工掌握JIT基本理論及進行實踐活動。因此，實施JIT需要不斷對企業(yè)員工進行教育和培訓，傳授他們關于JIT的最新的方法和理論。中小企業(yè)由于資源資金有限，一般沒有完整的培訓體系。不能通過派人留洋或者直接邀請外籍專家來推行JIT，而必須走適合自己的道路。一般來說，中小企業(yè)可以邀請當?shù)卮髮W教授專家或者一些專業(yè)培訓機構對企業(yè)骨干員工進行培訓，而后這些骨干員工在實際操作推行的基礎上給予其他員工示范作用。通過推行前后的對比來引導更多員工參與進來，并定時讓他們進行經驗交流 這種方法無需花費太多時間和精力，卻能非常有效的給員工灌輸JIT的理念和方法，提高他們的認識。這種方法可以成為大多數(shù)中小企業(yè)推行JIT的首選。而且在培訓過程中，上層領導、基層管理人員和一線操作人員之間能進行廣泛的交流，這對JIT的推行起著非常重要的作用。2交叉培訓所謂交叉培訓就是一個班組的員工到其它班組學習。培訓上崗，使這位員工不僅對自己所從事的業(yè)務操作熟練，還獲得了另外一種技能。通過交叉培訓，使員工實現(xiàn)了“一專多能”：工人不但擅長一項專門技術，而且成為多面手。這樣就適應了因均衡生產而頻繁調配員工崗位的情況，達到JIT對員工的要求大企業(yè)由于受到工作條例等限制，反而不能像中小企業(yè)那樣靈活的進行交叉培訓。但是，中小企業(yè)也常因為缺少...
2025 - 07 - 09
01與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。主要表現(xiàn)在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業(yè)的競爭力與每個員工的意識能力提升聯(lián)系起來。我們說，企業(yè)最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數(shù)字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上，為員工“意識和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發(fā)表機制），引導他們自主學習、自發(fā)行動和自我超越。02與事后管理相比，預防管理更有效在管理實踐中，人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。不少企業(yè)領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。預防管理，要從兩個方向正確理解：一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產品出貨或生產過程中發(fā)現(xiàn)問題質量損失會小些，在原材料供應商處發(fā)現(xiàn)問題其質量損失會更小，如果能在設計環(huán)節(jié)采取有效對策（防錯設計），那就根...
2025 - 07 - 08
當降本變成削足適履，我們失去了什么？在某電子廠的會議室里，采購經理正為降低 10% 的零部件成本而興奮，卻沒注意到質檢主管手中的報表：因廉價材料導致的不良率從 0.5% 飆升至 3%。當客戶投訴電話接連響起時，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)：為降本犧牲的質量，正在以售后賠償、品牌口碑的形式，帶來百倍的損失。這是許多企業(yè)的縮影：把降本等同于壓縮開支，卻在不知不覺中埋下隱患。 真正的降本，不是簡單的減法，而是一場關于人、事、價值的系統(tǒng)重構。1為什么你的降本總在踩雷？揭開認知盲區(qū)某汽車配件廠曾為降低生產成本，將焊接工序的人工時長縮短 20%。三個月后，大批焊點開裂的產品被召回，不僅損失千萬，還失去了核心客戶的信任。這樣的悲劇，源于對降本的三大誤解：1. 質量與成本的零和博弈迷思太多企業(yè)認為提質與降本是對立的，卻忽略了克勞士比的經典論斷：第一次把事情做對，就是最經濟的選擇。某精密儀器廠推行精益管理后，雖然前期投入 200 萬優(yōu)化工藝，但后續(xù)三年因質量問題導致的損失減少 1.2 億，綜合成本下降 35%。2. 只看可見成本的短視陷阱我們習慣用數(shù)字衡量原材料、人工等直接成本，卻忽視了隱性殺手—— 不符合要求的代價（PONC）。某食品企業(yè)計算發(fā)現(xiàn)，因包裝標簽錯誤導致的返工成本，每年竟高達銷售額的 5%，而這些藏在冰山下的浪費，曾長期被視為正常損耗。3. 停留在物理層的救火思維當生產線出現(xiàn)異常時，多數(shù)企業(yè)選擇更換設備...
2025 - 07 - 03
精益思想對現(xiàn)代制造業(yè)的影響是巨大的，企業(yè)的績效提升離不開成本和效率觀念的革新。那么在精益生產中的成本和效率觀念跟傳統(tǒng)看法有什么區(qū)別呢？本文試從幾方面加以解說。1假效率與真效率效率只有高低之分，哪有真假之別呢？不妨從一個例子中來看。拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動，耗費了相同的能量，但結果呢？拴在柱子上的驢沒有對人類產出有用的產出，所以效率為零。我們稱之為假效率。在拉磨的驢做的是有用功，存在有效產出，因此效率是真的。在日常工作中，有些人時常在抱怨工作很忙，事情太多了，可是那到底是真忙還是假忙呢？看事情可不能只看表面啊。精益中的觀念則是：需要動則動，不需要動則停止效率最高。2大批量成本低還是小批量成本低有個”聰明人”有天患了感冒到醫(yī)院買藥。買瓶裝的是一元一片，單粒買則是兩元一粒。藥的有效期是3個月，服用兩天六片就可以痊愈。假設他看重單價，買了一瓶100片的感冒藥，100元錢，下次感冒在四個月后，結果是他治療一次感冒花了100元錢。如果按照需求小批量買，買六粒總共花費才12元錢。在物料采購中，我們也往往會被單價所迷惑，忘記了實際的成本。通過這個例子，我們可以看到大批量和小批量在成本上的差別。精益中，小批量按需采購成本是最低的（當然也要綜合考慮包裝、運輸方式的合理化）。3整體效率和個別效率傳統(tǒng)管理法：為了讓每個工序制作速度加快，讓員工各自操作一臺機器，進行快速工作，使用記件工資的方法進...
2025 - 06 - 30
制造企業(yè)對防錯技術有著廣泛而迫切的需求，“防錯”的概念對產品設計和制造過程設計很有實際意義，日本許多工廠大量采用非常簡單而實用的防錯裝置，并將其千百次的反復應用，日復一日長期堅持，出現(xiàn)了質量奇跡:每百萬零件不合格數(shù)(PPM)下降至個位數(shù)甚至為零，產品質量顯著提高。例如一條洗衣機生產線上就有300多個防錯裝置，每一個裝置既能在產生差錯前停止機床工作，又能迅速地將信號反饋給操作者以檢查潛在的問題。如果我們在貫標工作中認真學習日本的防錯經驗，大量應用并持之以恒地實施,定能顯著提高產品質量,降低生產成本，增強顧客滿意,使貫標工作達到新的水平。在工作現(xiàn)場的復雜環(huán)境中，許多事情可能導致錯誤，每天都可能產生廢品。廢品就是最大的錯誤，如果沒有被發(fā)現(xiàn)則將導致顧客抱怨。為了成為世界水平的競爭者,企業(yè)不僅要從理念上采納ISO 9000/IATF 16949的理論，而且還要從實踐上最大限度地降低廢品率，提高顧客滿意度。各種失誤在生產制造過程中隨時隨地都可能發(fā)生，其結果是造成產品缺陷和質量損失。防錯技術的應用，可以有效避免或減少失誤的發(fā)生，從而降低質量損失。所謂防錯就是為防止不合格品的發(fā)生，在產品的設計和制造過程的設計開發(fā)中采用的技巧和方法。1防錯運行由于設計人員的失誤造成的差錯會導致產品缺少應有的功能或參數(shù)不合理，這類差錯會導致產品的固有缺陷，有時會造成極嚴重的后果。例如：汽車制動油管的設計差錯，造成交通...
2025 - 06 - 26
SDCA、PDCA被管理界并稱為兩個經典的循環(huán)管理法。SDCA表示“維持”，其目的就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。管理者掌握SDCA循環(huán)管理法及其思維模式，并將其充分運用到工作實踐中去，將會逐漸變得卓越。SDCA是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。SDCA是改進工作中最基本的方法，其適用范圍非常廣，而且簡單易用。1什么是SDCA循環(huán)SDCA循環(huán)就是標準化維持，即“標準化、執(zhí)行、檢查、總結（調整）”模式，包括所有和改進過程相關的流程的更新（標準化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后作出合理分析和調整使得過程能夠滿足愿望和要求。SDCA循環(huán)—標準化維持的目的，就是標準化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程。S是標準(Standard)，即企業(yè)為提高產品質量編制出的各種質量體系文件;D是執(zhí)行(Do)，即執(zhí)行質量體系文件;C是檢查(Check)，即質量體系的內容審核和各種檢查;A是總結(Action)，即通過對質量體系的評審,做出相應處置2標準化的概念SDCA的第一個步驟是標準化。我們日常所用到的規(guī)章制度、流程、操作規(guī)范等都可以稱為標準，這里的標準化主要指制定這些標準并通過訓練、指導等手段讓標準的使用人掌握標準的過程。在形成標準之后，就是去執(zhí)行這些標準，然后檢查執(zhí)行的效果，最后根據檢查的結果采取一些行動。行動主要包括：當發(fā)現(xiàn)標準不合理時重新修訂標準，當發(fā)現(xiàn)...
2025 - 06 - 24
精益生產方式有何顯著的特征？下面從經典的精益體系出發(fā)，提煉出精益生產的三大特征，分別是：拉動式生產、消除浪費以及自働化。這三個特征應有助于我們快速了解精益生產的內涵，同時，對如何推行精益生產也有一定的參考價值。01精益生產3大特征1、拉動式生產（1）定義：所謂拉動式生產，是指本工序只有在下道工序有需求時才進行生產，工序和工序之間形成一環(huán)一環(huán)的銜接，相互制約與平衡。（2）解析：形成倒逼機制，確保順暢化生產。（3）倒逼機制：因為工序與工序之間是相互銜接進行拉動式生產，因而任一工序（環(huán)節(jié)）出問題，都會使得生產無以為繼。這也是很多企業(yè)實行拉動式生產沒取得效果，反而效率更低、影響生產進度的一個重要原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急著去拉動，企業(yè)的小身板可能受不了嚴格的拉動，一拉反而受傷。而工序（環(huán)節(jié)）問題包括：設備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等，拉動式生產形成的倒逼機制迫使最大限度消除這些問題，唯有如此，生產才能順暢化進行，并體現(xiàn)出拉動式生產的巨大價值。2、消除浪費（1）定義：消除浪費，即消除生產過程中影響順暢化的各種障礙。（2）解析：消除浪費被視為精益生產的核心，因為只有消除生產過程中的種種障礙，拉動式生產才能順利進行。即便不實施拉動式生產，消除浪費本身對提升生產效率也有明顯的貢獻。消除浪費的另一大作用是推進生產作業(yè)從“省力化”向“少人化”過渡。（3）七大浪費的管理：在...
2025 - 06 - 19
8D是起源于福特公司處理質量問題的一種方法。凡是福特公司的供應商遇到問題必須強制用這種方法。后來這方法好，其他的非福特公司的供應商也引進這方法處理問題。就這樣家喻戶曉，各行業(yè)通吃。而且不僅僅解決工作問題，解決家庭生活問題也很有效。018D報告八步驟D1-第一步驟：建立解決問題小組----由品質部召集相關人員若問題無法獨立解決，通知你認為有關的人員組成團隊。團隊的成員必須有能力執(zhí)行，例如調整機器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等。備注：執(zhí)行者不列入。D2-第二步驟：描述問題----由品質部收集，并向小組人員傳達向團隊說明何時、何地、發(fā)生了什么事、嚴重程度、目前狀態(tài)、如何緊急處理、以及展示照片和收集到的證物。想象你是FBI的辦案人員，將證物、細節(jié)描述越清楚，團隊解決問題將越快。D3-第三步驟：執(zhí)行暫時對策---由小組人員負責執(zhí)行若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存清查等。暫時對策決定后，即立刻交由團隊成員帶回執(zhí)行。備注：為了防止遺漏，糾正措施五要→客戶倉庫、在途、客戶生產線、工廠生產線 & 工廠倉庫。D4-第四步驟：找出問題真正原因----由小組人員討論后確定找問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產狀態(tài)，先動動腦。第一件事是要先觀察、分析、比較。列出所知道的所有生產條件（即魚骨圖），逐一觀察，看看是否有些條件走樣，...
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