我們在精益生產(chǎn)項目推進時，會有不同層級的人都會提到：

“為建立超市配送系統(tǒng)，還需要增加人數(shù)，這個配送系統(tǒng)暫時沒有必要做吧！”

“每次轉款都要進行車位調整，好麻煩！”

“我們的員工固定了那些工序，不能調動工序，那樣的話員工會有情緒，為了穩(wěn)定員工我們還需要再斟酌！”

“堆了一點貨沒關系，他會利用下班時間加班加點完成的！”?

精益生產(chǎn)項目的目的，主要是為了降低成本、提高效率、持續(xù)改進。首先我們要堅定一點：這個工作要不要做？如果要做，那么就要推倒公司原有的生產(chǎn)模式和思想觀念。而誠然，從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題，貌似都有一定的正確性。

譬如：從裁床和倉庫的角度來講，由于發(fā)貨到車間的模式?jīng)]有發(fā)生變化，超市配送系統(tǒng)的建立并沒有從真正上降低企業(yè)庫存成本；

從人力資源的角度上講，在傳統(tǒng)的發(fā)貨模式上建立超市配送系統(tǒng)，需要增設一些人員拆卸包裝并進行分撿，短期內(nèi)增加了企業(yè)的人力成本，故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊；

生產(chǎn)部門習慣了大批量的作業(yè)模式，認為頻繁調整車位擺放增加了車管和員工的勞動量、降低了生產(chǎn)效率，故也經(jīng)常提出“我們有必要頻繁調整車位么？”“堆貨是很正常的，有些員工愿意加班加點，如果不多給點貨，他下班時間就沒車做了，這樣會打擊員工的積極性！”“工序調整就更不要搞了，怕出現(xiàn)大量返工，而且別人沒做過的工序做得很慢！”

不同角度涌現(xiàn)的問題，如果只從一個維度來評價，貌似具有合理性。不少企業(yè)看到了所謂的“維度合理性”，最后會妥協(xié)為“再斟酌一下，再平衡一下”。于是在所謂的平衡中，項目的實施效果已經(jīng)發(fā)生了改變。

精益改善需要平衡么，筆者認為從改善的本質出發(fā)，我們應該堅決拋棄平衡的思維模式。只有打破固有的平衡，我們才能發(fā)現(xiàn)新問題、找到新機會。

如果我們沒有進行標準作業(yè)改善，也就不會有線內(nèi)作業(yè)與線外作業(yè)之分；如果沒有盡量增加線內(nèi)工序，我們也就很難看清楚工序之間的不平衡，也搞不清楚為啥會產(chǎn)生有人忙，有人閑這個概念；假如我們不做配送，那我們也不會談到超市，談到JIT配送？也不會延伸出控制在制品這個主題，更不會去考慮配送數(shù)量與生產(chǎn)效率之間的內(nèi)在關系；我們不做工序調整，就也弄不清楚哪個員工更適合做什么工序，也無法搞清楚到工序分配與員工能力之間的關聯(lián)；也就無法做到公平公正了。同樣的道理，假如企業(yè)沒有庫存降低的內(nèi)在或外在壓力，試想企業(yè)中又有誰會主動進行變換生產(chǎn)模式的改善呢？又怎么會產(chǎn)生新的工藝或工裝夾具革新呢？又怎么會產(chǎn)生精益生產(chǎn)這個部門呢？

說得再簡單一點，每天在說要做好5S，要規(guī)范現(xiàn)場，但是都找不到關鍵點入手。如果我們沒有對在制品進行控制，就不會發(fā)現(xiàn)我們真的可經(jīng)縮短生產(chǎn)周期，就不會發(fā)現(xiàn)我們的生產(chǎn)現(xiàn)場可以空出很多的地方來進行另外的規(guī)劃；假如我們沒有備用設備存放區(qū)，那我們也不會談整理整頓，車間里就會存在很多與本款生產(chǎn)無關的設備、原輔材料，也就做不到車間的整改了，那么每天說的5S就是一句空話。

改善是從打破原有的平衡開始的，原有的平衡的打破意味著一方的矛盾已很顯著，此時這個顯著的矛盾就變得不可調和，急需改善不可了。只有打破原有的平衡，才能發(fā)現(xiàn)一直存在的問題。面對現(xiàn)在各個行業(yè)如此外在壓力，如果企業(yè)還是大小會議強調效率，而不是要求企業(yè)各部門馬上打破固有平衡，去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的話，那就很難實現(xiàn)多品種、小批量、快周期生產(chǎn)模式，也無法適合現(xiàn)在市場的發(fā)展。

很多時候，企業(yè)都不想打破這個固有的平衡，以至于不少改善都處于初級階段。

請記著，打破固有平衡是改善的第一步！！

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