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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本，全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2022 - 09 - 07
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。班組長是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。班組長的三大職責?1.勞務管理人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬于勞務管理。2.生產管理職責生產管理職責包括現場作業、人員管理、產品質量、制造成本、材料管理、機器保養等等。3.輔助上級班組長應及時、準確的向上級反映工作中...
2022 - 09 - 07
作為質量人員要不要懂工藝和技術？請各位質友展開討論，各抒己見。喬布斯因為不懂得機械上的散熱原理，但他就是不能忍受，電扇的噪聲和共振，他要求Apple電腦，必須沒有散熱扇，任何電扇都不要。結果從apple II開始，蘋果電腦成了世界上唯一不用電扇散熱的電腦。在討論這個問題（質量人員需不需要懂工藝和技術）前，應當先要理解質量人員到底是做什么的，或者說質量管理應當做些什么。質量人員，是執行質量管理的人員，質量管理首先是一種管理，管理包括：文化、體系、流程、方法、工具、績效等。這才是質量人員的角色定位！質量人員應當精通這些知識，這是他們的強項和本份，而不是技術和工藝！技術和工藝是專業工程師的事，這是他們的強項和應做的事！你不能拿不是自己的強項且份外的事，去挑戰別人的強項和取代別人的職責，因此，這樣做注定是一個悲催的結局！舉個例子：1、關于策劃：設計人員給出產品特性，工藝人員給出實現產品特性所需要的過程特性，而質量人員呢？就是確定這些特性的控制方法。 2、關于問題解決：當出現失控或不合格/投訴時，技術人員從技術層面給出原因和方案，質量人員應在技術原因的基礎上，上升到管理和體系、流程層面找原因，并制定相應措施。客戶發現產品上經常有沒有打緊的螺絲，技術人員可能會探討是不是力矩不夠或過大、工具是否出了問題，而質量人員應當看一下是否對電動起子進行過點檢。操作人員是否按照作業規范來操作，為什...
2022 - 09 - 06
ECRS分析法，即工業工程學中程序分析的四個原則，用于優化生產工序，以減少不必要的工序，實現更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。但活學活用才是重點，以下分別列出其改善重點。 01取 消 首先考慮取消工作的可能性。如果能在不影響半成品質量和裝配進度的情況下，取消所學的工作、工藝和操作，這就是最有效的改進。 例如，不必要的流程、處理、檢查等。應該取消，尤其是工作量大的。如果不能全部取消，可以考慮部分取消。比如從自己制造改為外包，其實也是一種取消和改進。取消是改進的最高原則。 具體操作：檢查程序圖上的每個流程，確認其保留的必要性，取消所有可以取消的：取消所有多余的步驟或動作(包括身體、四肢、手和眼睛的動作)；減少工作中的不規范，比如固定工具的存放地點，形成習慣性的機械動作；盡量取消或減少手的使用，如抓、拎等；取消笨拙或不自然和不流暢的動作；盡量減少所有肌肉力量的使用；克服慣性和動量減少；杜絕危險動作和隱患；除必要的休息外，取消所有人員和設備在工作中的空閑時間。 02合 并 合并就是把兩個或兩個以上的對象變成一個。例如過程或作業、工具等的合并。合并后可以有效消除重復，取得很大成效。當工序之間生產能力不平衡，出現忙閑不平衡時，就需要...
2022 - 09 - 05
質量管理體系指的是在質量方面指揮和控制組織的管理體系。質量管理體系是組織內部建立的、為實現質量目標所必需的、系統的質量管理模式，是組織的一項戰略決策。質量管理體系對于很多人來說既復雜又熟悉，那么接下來我將對質量管理體系進行一個知識的匯總。質量管理體系的5W3H思維模式：1. why：為何，為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項工作的原因或理由）2. What：何事，什么事？做什么?準備什么？（明確工作的內容和要達成的目標）3. Where：何處，在何處著手進行最好？在哪里做？（工作發生的地點）4. When：何時，什么時候開始？什么時候完成?什么時候檢查？（時間）5. Who：何人，誰去做？（由誰來承擔、執行？）誰負責？誰來完成？（參加人、負責人）？6. How：如何，如何做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（用什么方法進行）？7. How much：何價，成本如何？達到怎樣的效果（做到什么程度）？數量如何?質量水平如何？費用產出如何？8. How do you feel：工作結果，工作結果預測。概括：即為什么？是什么?何處？何時？由誰做？怎樣做？成本多少？結果會怎樣？也就是：要明確工作/任務的原因、內容、空間位置、時間、執行對象、方法、成本。這就是5W3H。8D/5C報告：8D報告。D0：準備，征兆緊急反應。D1：成立改善小組。D2：問題描述。D3：臨時處理措...
2022 - 09 - 05
1計劃管理計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：高層強有力的支持；目標要能夠檢驗；目標是經過高層管理者確認的。資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。所以我們不必關心企業確定什么樣的目標，企業設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業高調進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產品呢？如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。2流程管理提高企業效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣；二是培養系統思維習慣；三...
2022 - 09 - 01
一、什么是動作改善法動作分析法又稱動作改善法，一般簡稱為“動改法”。改善人體動作的方式，減少疲勞使工作更為舒適、更有效率，不要蠻干。在精益生產過程中，動作改善是指在生產過程中運用先進的科學方法和手段，最終創造出一種最省力、不容易疲勞的生產模式，不僅能讓操作者更加舒適，還能大大提高工作效率。動作改善的重點是找到一個能讓操作人員工作舒適的場所布局，以及省時省力的工作模式，盡可能降低操作人員的疲勞程度。二、動作改善法的作用1.減輕操作人員的疲勞。2.縮短操作人員的操作時間。3.提高工作效率。三、動作改善法的改善原則動作改善原則可分為三大類（一）有關于人體運用方面的八大原則1.作業中需要雙手同時開始及完成動作。2.除了休息時間，兩只手不能同時閑著。3.兩臂的動作需要反向且對稱。4.讓動作盡可能極低化和簡單化。5.盡可能利用物體的動能。6.連續的曲線操作優于突然改變方向的直線運動。7.動作以輕快為佳。8.動作輕松有節奏。（二）有關于工作場所之布置與環境的六大原則1.生產過程中的工具和材料應放在固定的地方。2.現場管理中的材料設備應按工作順序依次排列。3.合理利用重力（原則上越近越好）。4.合理利用重力落差。5.操作員工作臺座椅的高度設置正確。6.工作場所需要適當的照明設備。（三）有關于工具和設備的六大原則1.盡可能用踏板、夾子等工具代替手工，減少手的工作量。2.使用的用具要盡量組合使用。3....
2022 - 09 - 01
工業工程（IE）是研究由人、物料、信息、設備和能源構成的集成系統的設計、改進和實施，它應用數學、物理學和社會科學的知識和技能，結合工程分析和設計的原理與方法，來說明、預測和評價這一集成系統將得到的結果。它是在科學管理的基礎上發展起來的應用工程技術。 IE的意識是IE實踐的產物，是IE應用的指導原則和思維方法。有以下幾個方面。 1.成本與效率意識。要追求IE的最佳整體效益（以提高總生產率為目標），就要設置成本和效率的意識。工作從大局出發，從總體目標出發；從小處著手，盡量節省每一個細節，杜絕浪費，尋求成本最低、效率更高的方法來完成所有工作。 2.問題和改革的意識。IE追求理性，使各種生產要素有效結合，形成一個有機的整體系統，它包括運營方式、生產流程、各項業務的組織管理以及各項制度的合理化。任何工作都可以用合理的、更好的方式去做，改進永無止境。為了使工作方法更加合理，我們必須堅持改進和進一步改進。確立問題改革意識，不斷發現問題，調查分析，尋求對策，勇于改革創新。  　　 　 　　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 3.工作簡化和標準化意識。IE追求高效率和高質量的統一。促進工作的簡化、專業化和標準化，在降低成本和提高效率方面發揮...
2022 - 09 - 01
01.生產管理重點是品質高，成本低，交期快，即通常所說的QCD ，無論是ISO精神，還是PDCA或目標管理，最重要的是決定好的事一定要遵守。控制生產成本，降低報廢率，是每個公司首要任務，也是管理的壓力所在。為了做到這一點，公司推行QCD管理體系，也就是要求以優異的質量（Quality）、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用戶提供最好的產品。QCD管理體系，從狹義上講，是對具體產品的質量、成本、交貨期進行管控，而從廣義上而言，實際上是整個公司管理的持續改善。各部門、各工序、各崗位、各員工都需要各司其職，規范操作，第一次就將產品做好，不能將問題遺留下去，導致最后需處理的問題太多，從而最終影響質量、成本及準時交貨。公司業務，既要保證有利潤，又要滿足客戶各種要求，實質上綜合而言就是質量保證，也就是我們這個QCD管理系統的基本方針，具體到基層管理者身上就是過程管理了。過程管理是最基礎的管理，作為公司的中階層管理人員，過程管理的執行都在身上。 過程管理最實質的工作體現在日常管理中，我們必須優先做好，管好日常的基本事務，管該管的事，管對的事，做對每一件細小的事，分工下去，各負其責，井然有序，這樣就不會瞎忙。作為過程管理，必須有標準化的體系，持續化的管理技術，以及專業化的教育與培訓。過程管理包含過程設計及過程管制與改善，我們經常說產品是生產出來的而不是檢驗出來，事實...
2022 - 08 - 31
—1—P(計劃階段）在計劃階段中的主要任務是找出企業生產現場中所存在的各種問題，通過分析，制定相應的改進目標，從而確定達到這些目標的措施和方法。主要從以下三個步驟開展工作。1.1 分析現狀，找出存在的問題在沒有引入PDCA循環之前，車間的現場存在的主要問題有：一是物料、生產用具等隨意擺放，到處可見，給人第一感覺是亂；二是現場使用的設備銹跡斑斑，油污點點，廠房死角處的衛生更是雜物橫生，給人第一感覺是差；三是跑冒滴漏情況到處存在；四是員工的清潔與質量意識淡薄等。1.2 分析產生現狀問題的原因①管理人員質量管理意識差，規章制度不健全，無章可循，無法可依；②檢查、考核制度執行不徹底，檢查是為了公司檢查而檢查，存在應付心理；③員工的培訓工作只是為了檢查而做，趨于表面，沒有做到實處。1.3 針對找出的主要問題，制定措施計劃這一步驟很重要，所指定的措施計劃要具體，切實可行。針對以上找出的主要問題，制定措施計劃為：①建立健全并完善車間規章制度，確保各項活動有章可循，有法可依；②現場管理引進“5S”管理，即“整理（Sort）”、“整頓（Straighten）”、“清掃（Sweep）”、“清潔（Sanitary）”、“素養（Sentiment）”；③建立嚴肅、嚴格的檢查、考核制度，使違規操作無可乘之機。—2—D（實施階段）該階段的任務是按照P階段制定的計劃、方案去執行。車間首先將建立的規章、標準、方法...
2022 - 08 - 30
在精益品質管理中，堅持“三不”原則是對待不良品的基本原則，也是首先必須保證的，識所有實施具體保證品質零不良的基礎。既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。01.三不原則的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指員工在生產加工之前，先對前傳遞的產品按規定檢查其是否合格，一旦發現問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質問題得以及時發現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執行作業規范，確保產品的加工質量。對作業前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發現異常的發生，減少產生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變為可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產品質量，一旦發現不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產品，會被下道工序或“客戶”拒收。02.三不原則的實施要點一、誰制造誰負責一旦產品設計開發結束，工藝參數流程明確，則產品的質量波動就是制造過程的問題。每個人的質量責任從接受上道工序合格產品開始，規范作業確保本道工序的產品質量符...
2022 - 08 - 30
世界上有兩件事做起來比較難：一件事是把別人的錢放進自己的口袋，另一件事是把自己的思想放進別人的腦袋里。將精益融入形成已久的企業文化體系中存在著很大的困難。對企業而言，顯而易見的是精益生產方式在組織生產運作中有著無與倫比的優勢，但大多數企業精益轉型的努力結果并不令人滿意，主要原因是人們忽視了一個至關重要的因素——企業文化，它使得精益由企業表面的管理活動逐漸變成習慣，融入企業的血液，注入企業的骨髓，從而形成精益DNA。只有如此，精益的種子才能在企業的土地中生根發芽，最終長成枝葉茂盛的大樹。為此，只有將“自己的思想放進別人的腦袋里”這件事情順利實現才能成功，那如何才能做成這件事情呢？—1—精益文化的內涵企業文化是提升企業管理水平的必由之路，也是精益實施成敗的關鍵因素。因為企業管理的競爭就是深層次文化的較量，是思想觀念、思維方式和行為方式的較量。以精益思想為導向建構的企業文化，在已有企業文化注入與形成新的內涵，通過這種“文化上的改變”和傳導，可以充分發揮其所具有的導向作用、凝聚作用、約束作用、激勵作用，提升精益管理的執行力。精益文化具有相對穩定性，是本質性、內涵性的東西，一旦形成，影響深遠。其實質是引起員工共鳴，促進和規范員工行為，提高效率和效益，用有限的資源創造最大價值，根本目標是轉變管理理念，創新管理方式，推進管理上水平。精益文化反映的是危機意識、問題意識、人本意識。時刻具有危機意識是...
2022 - 08 - 30
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫設計品保，是一個在新產品階段檢討確認設計是否具備量產性的非常重要的職位，所謂品質是設計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和注腳。統計數據表明：產品的設計開發成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產品設計階段對最終產品質量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產品質量是設計出來的。◆ ◆ ◆ ◆01 . 糟糕的設計真的靠后天克服嗎？曾經幾何時，圍繞QCD-品質，成本，交期的精益設計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。很多代工廠和加工廠的RD(設計人員)不再去制造現場動手做設計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設計無法轉化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設計問題。一味地隱藏自己地錯誤，混到量產就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產的設計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設計問題，制程克服。”最終合理的設計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產。一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質部門的責任，這個是供貨商的責任要品質改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的災難。停線，交不出來貨，庫存挑選，客...
2022 - 08 - 29
某公司使用這樣一個零件，工人在裝配時，經常出現位置裝反的情況。管理人員對工人反復進行質量意識教育，甚至對操作者進行了考核，但裝反的問題依然時有發生。01員工的問題是管理不到位造成的后來，公司領導外出參加了《豐田質量管理》的培訓，回到公司后，就召集了相關干部，對上述的這個問題進行了分析。 領導先將五個零件放在了會議桌上，然后問道：“員工為什么出現操作錯誤？”有人立刻回答：“因為員工的質量意識薄弱，不遵守操作規程，所以出現了錯誤。”領導繼續發問：“那我們采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度。” 領導沉默了一會，一字一頓的說道：“如果由在座的諸位，去現場裝配這個零件，連續干上10天，你們能否保證不裝反？”一邊說著，一邊指向桌面上隨意放置的五個零件。 會場一片沉默，誰都沒有絕對的把握。 “看來人無完人，誰都沒有把握做到，那么，憑什么要求員工做到？”緊接著，領導話題一轉說：“我出去參加培訓后，懂得了一個道理，員工的問題就是管理者的問題，員工的錯誤，是管理者只提出要求，而沒有給出有效方法造成的。下面，請各位用30分鐘時間，到現場觀察員工為什么會出錯，并提出切實的解決方案。” 02防錯不是技術，而是管理者意識30分鐘很快就過去了，參會人員一邊討論著，一邊回到了會議室。設計人員率先發言：“這個零件的上下部分直徑一致，員工不留心就容易裝反，...
2022 - 08 - 26
無論是供應商評審、參觀客戶或同行工廠、收購目標評估，還是內部現時現地現物的管理，都涉及到大量的現場觀察。而現場觀察往往因時間的限制，需要相關人員練就火眼金睛，在很短的時間內對現場進行快速的評估與判斷。本文嘗試從外部人員角度，對到生產現場看什么這一話題做初步探討。1. 現場觀察的重要性現場觀察是持續改善的基礎。豐田的大野耐一將現場觀察做到了極致，甚至在工廠休息日，他也會帶管理人員到現場，讓人站在車間安靜地觀察半個小時，然后指出需要改善之處。唯有如此，才能真正做到改善無止境，做到PDCA循環。本企業人員往往對很多問題或者視而不見，或者認為無傷大雅，或者認為無法改變。也有很多管理者往往對直觀信息熟視無睹，只對數字情有獨鐘。結果就可能掛一漏萬，忽略一些關鍵線索，不能真正了解企業的真實狀況。作為客戶，我們應該到供應商的現場，了解其成本構成、生產效率、品質管控。作為供應商，我們應該到客戶的現場，了解其生產流程，以便更好地為客戶服務。作為同行，如果有機會到其他工廠參觀， 也是非常好的學習、對比、參照的機會。企業運營是一個大系統，所有環節息息相關，互相影響。對于生產型企業來說，通過現場的任何細節，均可知微見著。任何大問題的產生，都可以從現場找到根源。即便是在有限的時間里走馬觀花，只要抓住重點，也能充分掌握工廠運作的關鍵信息。以下結合宏觀大系統以及管理細節兩方面來談談如何進行現場觀察。2....
2022 - 08 - 25
初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫設計品保，是一個在新產品階段檢討確認設計是否具備量產性的非常重要的職位。 所謂品質是設計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和注腳。 統計數據表明：產品的設計開發成本雖然僅占總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。鑒于產品設計階段對最終產品質量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產品質量是設計出來的。 1、糟糕的設計真的靠后天克服嗎？ 曾經幾何時，圍繞QCD-品質，成本，交期的精益設計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。 很多代工廠和加工廠的RD(設計人員)不再去制造現場動手做設計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設計無法轉化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設計問題。 一味地隱藏自己的錯誤，混到量產就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產的設計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設計問題，制程克服。” 最終合理的設計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產。 一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質部門的責任，這個是供貨商的責任要品質改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的...
2022 - 08 - 23
傳統企業是那些被詬病的企業，它們繼承了傳承百年的遺產，卻沒有采用豐田在過去100年里開發的精益方法。據估計，現今99%的企業屬于傳統企業，僅有1%的企業采用了精益戰略。在尋找評估和審計精益運營狀態的方法時，我最終確定了以下三個關鍵詞：流動、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰略背后的秘密。—1—流動流動的概念是20世紀初在美國福特汽車的移動裝配線上構思并付諸實踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產環節。貫穿整個生產過程的流動概念的實現，要等到半個世紀后，豐田的大野耐一以流動概念為中心對豐田生產方式進行了改進和完善。大野耐一在談到老亨利·福特時總會充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長，他會像豐田一樣擴展流動概念。”雖然流動概念已經在豐田實踐，但傳統企業由于過于關注生產的數量和速度，忽視了流動作為管理哲學的基礎。找到傳統企業和精益企業之間區別的一個簡單方法就是去傳統企業的現場看看流動狀況。你會發現，傳統企業生產過程中的流動不斷地發生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯等情況。簡而言之，沒有發現通過管理建立的生產過程中平穩、持續和快速的流動。建立一個平穩、持續和快速的流動是減少資源使用、保證質量、減少在產品、降低庫存、縮短生產周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩的流動中斷，成本就會增加，庫存就會產生，質量就會受到影響，交貨時間就會...
2022 - 08 - 22
豐田生產方式創始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經過了一個相當長的相持過程（高層堅持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、意識和行動持續發生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應”開始，最終以復雜的“化學反應”甚至是“核反應”延續著。高層的持續堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關系，并最終成就了持續改善的企業文化。造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進和持續地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉變意識（第一步：意識革新），提升能力（第二步：學習方法），實現價值（第三步：營造氛圍）。1、樹立現場管理樣板，促進員工意識革新許多企業面對落后的管理面貌，期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續，原因是企業落后的管理現實更能引領他們將學到的東西“歸零”。只有現場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。所以，通過5S等基礎管理手段，快速徹底地改變現場面貌，樹立現場管理樣板，讓員工親身經歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。2、搭建員工參與平臺，提升員工改善能力員工的意...
2022 - 08 - 15
很多人經常會將精益生產與六西格瑪作對比，那么，六西格瑪跟精益六西格瑪到底有什么區別？我們在學習時，應該選擇精益生產，還是六西格瑪，一些人表示不是很理解。今天，一位優秀的質量人，對比他自己多年的精益生產經驗以及六西格瑪經驗，談談他對兩者的看法。一什么是精益生產精益生產是日本豐田汽車公司的一種生產方式，通過生產過程優化、消除浪費、降低成本，改善質量，用最少的投入實現最大產出。是一種降低生產成本，提高生產效率，減少浪費的生產方式。同時，它也是一種經營理念和企業文化內涵。精益生產與大批量生產，以及一些傳統的生產有很大的不同，在一開始推行精益的時候，可能就會有一些生產部門的人會說：我每天有產量要跑，沒辦法配合做精益。很多人不了解，為什么我要放棄產出產能，去做精益？隨著經濟發展迅速，為了順應市場需求，相應地要求企業生產需要向小批量、多品種、低成本、高質量的方向發展。日本豐田汽車公司精益生產方式也慢慢的摸索出來了。經過30多年的努力，終于形成了一套完整的豐田生產方式，也讓日本的汽車工業超過了美國。日本企業在國際市場上的成本，引起了其他國家的關注，他們認為，日本豐田生產方式正是他們成功的關鍵。二什么是六西格瑪六西格瑪的概念是由摩托羅拉提出的，代表著品質合格率達99.9997%或以上。也就是說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺陷”的要求。六西格瑪在GE取得的成功，讓它成為世界學習的...
2022 - 08 - 08
01.使命比賺錢更重要－－管理決策以長期觀念為基礎企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。02.顧客至上－－追求最高的顧客滿意度豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關系，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。03.杜絕浪費－－為了降低成本，消除一切浪費情形排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。04.建立無間斷操作流程－－使問題被浮現豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。05.實施拉式生產－－避免生產過剩根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。06.強調生產均衡化－－使生產與日程均衡豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必...
2022 - 08 - 08
有很多剛開始實施5S的企業認為：5S無非就是整天掃地、整理物品以及將物品進行定位。在這種想法的作用下，他們認為5S就是為了在企業有客戶進行參觀，或者有重要的政府官員來視察的時候，給外界留下一個良好的形象，讓別人覺得本企業已經脫離了家庭作坊式的生產。總的來說，當前很多企業對5S管理活動的認識還存在不少的誤區，這些誤區可歸納為如下7點：—1—誤區一：5S就是大掃除很多企業的員工，包括領導都認為5S僅僅是一種大掃除，只是為了改善企業形象所開展的活動。實際上，5S活動不僅能夠使工作現場保持清潔，更重要的是通過持續不斷的改善活動，使工作現場的5S水平達到一定的高度，促使員工養成良好的工作習慣，提高員工的個人素養。因此，5S活動與大掃除的根本區別在于：5S是持續的活動，大掃除是臨時性活動，二者過程不同，目標也不同。—2—誤區二：5S只是生產現場員工的事情很多不在生產一線的工作人員認為：5S活動是生產現場員工的事情，不在生產現場的人員不需要開展5S活動。這種觀點也是不正確的，單個部門的5S活動是很難在全范圍內取得預期效果的。例如，如果業務部門所下達的訂單沒有及時出廠，致使產品堆積在車間，生產車間的人員將無法進行5S活動。因此，5S活動強調的是全員參加，領導者尤其要帶頭參與。—3—誤區三：搞好5S企業就不會有任何問題很多企業在推行5S活動的時候總希望5S活動能夠“包治百病”，解決企業內部所有的問題...
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